Auch Gianni Infantino, der lange Zeit unangreifbar wirkende Präsident des Weltfußballs, könnte am Ende nicht über einen milliardenschweren Bestechungsskandal oder die geopolitischen Abgründe einer WM-Vergabe stürzen. Sondern über eine einzige Rote Karte, die plötzlich nicht mehr gelten sollte.

Missverständnis mit System

Als die FIFA überraschend eine selten genutzte Regelung bemühte, um die automatische Sperre des US-Stürmers Folarin Balogun nach einem direkten Anruf von Präsident Donald Trump auszusetzen, offenbarte sich ein tiefer kultureller und juristischer Graben zwischen den Vereinigten Staaten und dem Rest der Welt.

Für internationale Sportorganisationen und europäische Funktionäre war der Vorgang ein Skandal von kaum gekanntem Ausmaß. Die UEFA erklärte, die FIFA habe damit eine „rote Linie überschritten“. Belgische Vertreter reagierten mit offenem Entsetzen. In den USA dagegen blieb die Empörung erstaunlich überschaubar. Selbst unter Amerikanern, die Donald Trump entschieden ablehnen, überwog nicht der Zorn über präsidiale Einflussnahme, sondern ein pragmatisches Achselzucken.

Vielleicht aus Gewöhnung. In der amerikanischen Rechts- und Kulturtradition, die stark vom Common Law geprägt ist, werden Regeln aber oft ausgelegt, angefochten und mithilfe von Präzedenzfällen neu bewertet. Wer daran gewöhnt ist, hält die starre Anwendung einer Vorschrift oft für weniger wichtig als die vermeintliche Gerechtigkeit des Ergebnisses.

Wenn Baloguns Rote Karte nach jenem unglücklichen Zusammenstoß mit einem bosnischen Verteidiger als Fehlentscheidung des Schiedsrichters wahrgenommen wurde, ließ sich ein Eingriff von außen leicht als Korrektur eines „bad call“ rechtfertigen – womöglich sogar begrüßen.

Die überschrittene Linie

In weiten Teilen Europas und erst recht in der Zürcher FIFA-Zentrale gilt dagegen traditionell ein anderes Verständnis. Regeln erscheinen dort als verbindlich und absolut. Eine Rote Karte bedeutet eine automatische Sperre. Regel ist eigentlich Regel. Gerade ihre blinde, konsequente Anwendung soll die Integrität des Sports garantieren.

Aus Sicht der europäischen Machtzentren hat Gianni Infantino deshalb nicht bloß eine Vorschrift großzügig ausgelegt. Er hat den heiligen Vertrag des Spiels gebrochen.

Seit Jahrzehnten manövriert die FIFA durch einen Ozean von Skandalen. Es ging um illegalen Ticketverkauf, dubiose Marketingverträge, verdeckte Zahlungen und systematische Bestechung. Doch all diese Affären hatten eine Gemeinsamkeit: Sie spielten sich außerhalb der weißen Linien des Spielfelds ab.

Diese räumliche Trennung machte es den Verteidigern des Fußballs leicht, die Dinge voneinander abzukoppeln. Politik und Geld seien nun einmal schmutzig, hieß es dann. Die Fans sollten sich einfach auf den Sport konzentrieren.

Indem Infantino jedoch unmittelbar in eine Disziplinarentscheidung des Schiedsrichters eingriff, um den Wunsch eines Staatschefs zu erfüllen, riss er diese Brandschutzmauer ein. Er trug die Korruption direkt auf den Rasen.

Die Absurdität des Vorgangs wurde durch Trump selbst noch gesteigert. In einer höchst unterhaltsamen, mäandernden Pressekonferenz ignorierte der US-Präsident das übliche politische Drehbuch vollständig.

Statt eine gesichtswahrende Standarderklärung abzugeben – etwa, man habe sich nur allgemein unterhalten und selbstverständlich nichts verlangt –, prahlte Trump offen mit seinem Einfluss hinter den Kulissen. Er stellte die aufgehobene Sperre als Triumph seines eigenen Urteils über das starre Fußball-Regelwerk dar. Das Foul sei nicht einmal ein Vergehen gewesen, erklärte er sinngemäß.

Damit zerstörte er auch noch den letzten Rest jener glaubhaften Abstreitbarkeit, auf die Infantino womöglich gehofft hatte.

Struktureller Schaden

Beinahe ist es bedauerlich, dass Belgien die USA anschließend so klar mit 4:1 besiegte. Wären die Amerikaner dank eines Balogun-Tores weitergekommen, hätte sich der Skandal bis zur Weißglut gesteigert.

Der belgische Sieg bot den Verteidigern der FIFA dagegen einen bequemen Notausgang. Am Ende, so lautete ihre Argumentation, sei schließlich kein wirklicher Schaden entstanden. Die sportliche Integrität des Turniers sei gewahrt geblieben.

Doch für die europäischen Machtzentren des Fußballs ist der Schaden längst angerichtet.

Plötzlich gehen selbst jene auf Distanz, die Infantinos fragwürdige Herrschaft über Jahre mitgetragen haben. In Deutschland hat Bernd Neuendorf, Präsident des Deutschen Fußball-Bundes und Mitglied des FIFA-Councils, angedeutet, die Angelegenheit nicht auf sich beruhen zu lassen.

Nach Belgiens Sieg dürfte Infantino den aktuellen Nachrichtenzyklus überstehen, ohne unmittelbar zum Rücktritt gezwungen zu werden. Doch der strukturelle Schaden für seine Präsidentschaft ist erheblich.

Zum ersten Mal seit Jahren scheint es möglich, dass die Schwergewichte des europäischen Fußballs tatsächlich ein gemeinsames Rückgrat entdecken, eine Allianz bilden und Infantino mit Nachdruck dazu bewegen könnten, 2027 doch nicht erneut zur Wahl anzutreten.

Sollte ihnen das gelingen, könnte die Geschichte festhalten, dass der mächtigste Mann des Sports nicht an einer gigantischen Finanzverschwörung scheiterte. Sondern an seinem arroganten Glauben, er könne eine Rote Karte verschwinden lassen, ohne dass es jemand bemerkt.

Wer glaubt, dass Deutschland Weltmeister wird, kauft ein Ja-Zertifikat. Kostet dieses fünf Cent, sagt die Schwarmintelligenz des Marktes, die Wahrscheinlichkeit liegt bei fünf Prozent. Tritt das Ereignis ein, zahlt der Kontrakt einen Dollar aus. Tritt es nicht ein, ist er wertlos. Der entscheidende Unterschied zur klassischen Sportwette: Weil man nicht gegen Buchmacher wettet, sondern untereinander mit Zertifikaten handelt, muss man nicht bis zum Eintreffen oder Ausbleiben des Ereignisses warten. Spielt Deutschland im nächsten Spiel gut und der Preis des Ja-Kontrakts steigt von fünf auf zwanzig Cent, kann man verkaufen und fünfzehn Cent Gewinn machen – auch wenn Deutschland später doch scheitert.

Genau darin liegt die Faszination. Und genau darin liegt auch das Problem.

Prediction Markets sehen aus wie Wetten, tarnen sich aber als Börsen. Sie übernehmen die Sprache des Finanzsystems: Orderbuch, Liquidität, Market Maker, Arbitrage, Preisfindung. Alles viel seriöser, viel kalkulierter, viel kontrollierter? Mit Nichten.

Für Politik, Wirtschaft oder Wetter mag man darüber streiten, ob das eine nützliche neue Informationsinfrastruktur ist. CNN stellt in seinen Sendungen bereits Kursentwicklungen solcher Prediction Markets dar, weil sich diese in der Regel als deutlich verlässlicher beweisen als Umfragen. Sport erweist sich hingegen aber als bedeutend verletzlicher.

Milliarden aus dem Nichts

Die wichtigste Firma dieser Entwicklung ist Kalshi. Gegründet von Tarek Mansour und Luana Lopes Lara, zwei MIT-Absolventen, 30 und 29 Jahre alt, die innerhalb kürzester Zeit zu Symbolfiguren eines neuen Wettbooms heranwuchsen. Denn Kalshi wird in den USA rechtlich nicht als klassischer Wettanbieter behandelt, sondern als Plattform für sogenannte „Event Contracts“, also Ereignisverträge. Das ist mehr als eine juristische Nuance. Denn während Sportwetten in den USA traditionell streng und auf Ebene der Bundesstaaten reguliert werden, sind Finanzprodukte wie Aktien oder Futures Sache der Bundesregierung – die dann auch die resultierenden Steuern einstreicht. Dank dieser Freiheit wurde Kalshi zuletzt mit 20 Milliarden Dollar bewerten und schon wird über einen zeitnahen Börsengang spekuliert, bei doppelt so hoher Bewertung.

Der wichtigste Konkurrent heißt Polymarket. Eine etwas wildere, kryptonähere Variante der Idee, mit einem Umfeld aus Tech-Investoren, politischen Akteuren und jenen Figuren, die immer dort auftauchen, wo Deregulierung, Aufmerksamkeitsökonomie und schnelle Gewinne ineinandergreifen. Peter Thiels Founders Fund, Donald Trump Jr. und weitere Personen aus dem rechten politischen Vorfeld haben Polymarket zu einem Symbol libertär entfesselter Märkte gemacht.

Folgerichtig soll auch Meta an einer eigenen Prediction-Market-App namens Arena arbeiten. Zunächst offenbar nur mit Punkten statt echtem Geld, also als harmlosere Spielvariante. Natürlich glaubt niemand, dass sich Mark Zuckerberg – berüchtigt für das Abkupfern lukrativer Ideen – eine solche Chance entgehen lässt. Mit Facebook, Instagram und WhatsApp verschränkte Wettsysteme? Unbezahlbar.

Europa versucht sich bisher gegen diese Entwicklung zu stemmen. In Deutschland gelten Prediction Markets nicht einfach als innovative Finanzprodukte. Die BaFin soll bereits klargemacht haben, dass sie darin nicht automatisch Finanzinstrumente sieht. Auch die Glücksspielaufsicht schaut genau hin. Besonders sichtbar wurde das im Fall ADI Predictionstreet, einem Anbieter ursprünglich aus Abu-Dhabi, der den Weg nach Europa über Gibraltar sucht und als offizieller FIFA-Partner bei der Fußball-WM auftritt. Nach einem Verfahren der „Gemeinsamen Glücksspielbehörde der Länder“ sperrte der Anbieter den Zugang für Nutzerinnen und Nutzer aus Deutschland.

Dennoch bleibt Regulierung im digitalen Raum nur eine durchlässige Membran. Sie kann bremsen, blockieren, abschrecken, kann den offiziellen Zugang erschweren. Ganz dicht wird sie aber nicht. VPNs, Offshore-Konten, Krypto-Wallets und Strohmänner ermöglichen es, nationale Verbote zu umgehen.

Brutaler als Wettbüros

Klassische Wettbüros sind für den Sport schon gefährlich genug. Sie schaffen Suchtanreize, normalisieren die permanente Bepreisung von Spielen und haben historisch immer wieder Match-Fixing, Insiderinformationen und korrupte Netzwerke begünstigt.

Aber sie besitzen wenigstens einige über viele Jahre hinweg entwickelte Bremsen. Buchmacher entscheiden, welche Märkte sie anbieten. Sie formulieren Wetten meist relativ klar. Sie begrenzen Einsätze. Sie schließen Märkte, wenn auffällige Bewegungen auftreten. Sie arbeiten mit offiziellen Datenquellen. Sie sind in regulierten Märkten identifizierbar, lizenzierbar und sanktionierbar. Das macht sie nicht harmlos. Aber es macht sie greifbarer.

Prediction Markets entfernen gleich mehrere dieser Bremsen gleichzeitig.

1. Zunächst erweitern sie den Begriff des Wettbaren. Beim klassischen Wettbüro geht es meist um Torschützen, Punktzahlen oder einzelne, standardisierte Ereignisse. Prediction Markets können theoretisch alles handelbar machen, was sich als Ja/Nein-Frage formulieren lässt. Wird ein Spieler wechseln? Wird ein Trainer entlassen? Wird ein Athlet in einem Interview ein bestimmtes Wort sagen? Wird ein Schiedsrichter eine bestimmte Entscheidung treffen? Wird ein Spieler in der ersten Halbzeit behandelt? Wird jemand beim Jubel sein Trikot ausziehen?

Je kleiner das Ereignis, desto einfacher ist es, es zu manipulieren. Ein ganzes Spiel zu verschieben ist schwierig. Eine gelbe Karte zu provozieren ist einfacher. Den Mund beim Gespräch mit dem Gegner auffällig zu verdecken, um einen Platzverweis zu kassieren, noch mehr. Dabei müssen aber nicht einmal sportliche Tatsachen geschaffen werden: Einen medizinischen Check hinauszuzögern oder bei einer Pressekonferenz eine bestimmte Formulierung fallen zu lassen, sind Handlungen, die für den Sport kaum relevant erscheinen, für einen Markt aber sehr wertvoll sein können.

2. Außerdem machen Prediction Markets Insiderwissen produktiver. Wer bei einem Wettbüro von einer Verletzung, einer Startaufstellung oder einer taktischen Entscheidung weiß, kann natürlich ebenfalls profitieren. Aber Buchmacher können Märkte schließen, Quoten unmittelbar anpassen, Limits setzen und verdächtige Muster melden. In dezentralen oder halbdezentralen Märkten ist die Reaktion oft träger.

3. Auch schaffen Prediction Markets ein neues Identitätsproblem. Klassische Sportwettenanbieter unterliegen in regulierten Märkten strengen Know-Your-Customer-Regeln. Blockchainbasierte Märkte versprechen dagegen oft gerade das Gegenteil: globale Zugänglichkeit, pseudonyme Wallets, schnelle Liquidität. Für den Sport ist das besonders toxisch. Denn wenn Spieler, Trainer, Schiedsrichter, Physios, Analysten, Vereinsmitarbeiter, Agenten indirekt gegen sich selbst, ihre Mannschaft oder ihr Umfeld handeln können, entsteht ein Integritätsrisiko, das klassische Wettbüros zumindest leichter adressieren können.

4. Prediction Markets können viel größere und dynamischere Liquidität anziehen. Bei Buchmachern gibt es Limits. Bei liquiden Märkten können Whales, also große Händler, Millionen bewegen. Das verändert den Anreiz. Wo früher ein manipulierter Einwurf ein paar Tausend Euro wert war, kann ein perfekt getimter Mikro-Event in einem globalen Markt sehr viel mehr wert sein. Nicht jedes Spiel muss gekauft werden. Manchmal reicht eine kleine, scheinbar harmlose Abweichung vom Normalverhalten.

5. Die Ergebnisvalidierung ist anfälliger. Klassische Wettanbieter nutzen offizielle Liga- und Datendienstleister. Prediction Markets arbeiten oft mit Regeln, Quellen, Orakeln oder Community-basierten Entscheidungsmechanismen. Das kann bei politischen oder kulturellen Fragen schon kompliziert sein. Im Sport wird es noch heikler. Was passiert bei Spielabbrüchen? Bei nachträglich geänderten Entscheidungen? Bei strittigen Formulierungen? Bei Märkten, deren Titel anders klingt als ihre kleingedruckte Auflösung?

Ein Beispiel außerhalb des Sports zeigt, wie absurd und angreifbar der Mechanismus sein kann. In Paris wurde ein Temperatursensor am Flughafen Charles de Gaulle offenbar manipuliert, nachdem auf Polymarket auf eine ungewöhnlich hohe Temperatur gewettet worden war. Ob am Ende ein Föhn, ein Feuerzeug oder ein anderes Mittel verwendet wurde, ist fast zweitrangig. Entscheidend ist das Prinzip: Wenn ein Markt an einer einzelnen Messstelle hängt, wird diese Messstelle zum Ziel. Wenn ein Markt an einer Geste, einem Datenpunkt, einer Kameraeinstellung oder einer Spielstatistik hängt, wird genau diese Stelle angreifbar.

Integrierter Teil der Community

Prediction Markets sind nicht nur gefährlich, weil sie Manipulation ermöglichen, sondern weil sie die öffentliche Wahrnehmung des Sports selbst verändern.

Als Giannis Antetokounmpo bei Kalshi als Investor vorgestellt wurde, war das formal abgesichert: Er sollte nicht auf NBA-Märkte handeln dürfen. Aber schon die Nähe eines aktiven Superstars zu einer Plattform, auf der über seine sportliche Zukunft gehandelt wird, erzeugt Misstrauen – zumal er selbst vor Bekanntmachung auffällig oft über seine eigene Zukunft spekulierte.

Auch und gerade Fußball rückt verstärkt ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Kein Sport ist globaler. Kein Sport erzeugt so viele Datenpunkte, Gerüchte, Transfers, Emotionen und Mikroereignisse. Kein Sport verbindet so viele Märkte. Und kaum ein Sport besitzt eine so lange Geschichte der Wettmanipulation.

Die Summen zeigen, wohin die Reise geht. March Madness, das US-amerikanische Basketball-Fest des College-Sports, soll auf den einschlägigen Prediction Markets über 2,3 Milliarden USD bewegt haben. Bei der laufenden Fußball-WM wurden alleine in den ersten zwei Turnierwochen bereits 2,9 Milliarden USD gehandelt.

Noch hat Europa die Möglichkeit, diese Entwicklung zu begrenzen. Die entscheidenden Hebel liegen in Brüssel, bei den nationalen Glücksspielbehörden, bei Finanzaufsichten, bei Ligen und Verbänden. Sie müssen verstehen, dass Prediction Markets die perfekte Infrastruktur zur Monetarisierung von Manipulierbarkeit schaffen.

Der Sport hat lange gebraucht, um zu verstehen, wie gefährlich klassische Wettbüros für seine Integrität sein können. Bei Prediction Markets sollte er nicht wieder so lange warten.

Im Jahr darauf würden wir diesen Fehler kein zweites Mal machen. Für 100 € besorgte ich mein eigenes Wurfzelt und bemerkte, dass schon gut ein Drittel aller Camper mit dieser mir bis dahin unbekannten Marke Quechua unterwegs waren. Ein weiteres Jahr später waren nur noch wenige Exoten übrig, die es ohne das „2-Sekunden-Zelt“ aushielten.

In diesen heute fernen Nullerjahren hatten wir nur wenig Ahnung von der Hausmarkenstrategie von Decathlon, mit der das Unternehmen in den kommenden Jahren eine Kategorie nach der anderen unter einen derartigen Margendruck setzen würde, dass Intersport, Sportscheck oder Karstadt Sport reihenweise die Teppiche einrollen mussten.

Alles für alle

Die Geschichte beginnt 1976 in Englos, nahe Lille, im regnerischen Norden Frankreichs. Michel Leclercq, ein schlaksiger Wuschelkopf, begleitet von sechs Freunden, eröffnet auf einem Parkplatz der Supermarktkette Auchan ein Geschäft, das mehrere Sportarten unter einem Dach versammelt. Zu der Zeit eher eine Seltenheit. Sportartikel verkauften sich ausschließlich segmentiert: Tennis hier, Fahrrad dort, Wanderschuhe woanders. Decathlon (bedeutungsschwanger übersetzt „Zehnkampf“) wird zum Kaufhaus der Bewegung.

Der Gründungsimpuls von Leclercq klingt beinahe antielitär: Nicht der beste Tennisschläger für den Klubmeister, sondern der erschwingliche Schläger für Menschen, die erst anfangen wollen. Nicht der Bergschuh als Statussymbol, sondern die Wanderstiefel für Familien, Wochenendausflügler, Pfadfinder, neugierige Städter.

Um unabhängiger von Zulieferern zu werden und bessere Margen abzugreifen beginnt Decathlon 1986 mit einer eigenen Produktion. Damit verändert sich das Geschäftsmodell fundamental. Aus dem Händler wird ein vertikal integriertes Unternehmen, das in den darauffolgenden Jahrzehnten seine Portfolio-Strategie komplett verlagert. Markenprodukte von Adidas und Nike oder von Spezialisten wie Hoka, Garmin und Babolat werden zu Ködern degradiert, 90 % der Ware wird über Hausmarken abgedeckt: Wedze (Wintersport), Van Rysel (Radfahren), Kuikma (Hallen- und Rückschöagsport), Kipsta (Fußball) oder eben Quechua (Outdoor).

Zwischenzeitlich verhebt sich Decathlon mit der Fragmentierung aber, kann den bis zu 100 Hausmarken nicht die Zuwendung bieten, die es erfordert, um bei Kunden eine langfristige Bindung zu erzeugen. Bis 2024 lösen sich viele Segmentlabels in der Dachmarke Decathlon wieder auf, während ausgewählte Spezialisten-Brands im Anspruch aufstocken und souveräner vermarktet werden sollen.

Neues Angebot für Spezialisten

Besonders gut gelingt das mit der Running-Marke Kiprun.

Früher war Laufen bei Decathlon stark mit einer anderen Hausmarke namens Kalenji verbunden. Kiprun wurde aber schrittweise zur ambitionierteren Laufmarke ausgebaut. Heute umfasst das Sortiment Straßenlauf, Trailrunning, Carbon-Schuhe, Laufwesten, Funktionsbekleidung, Socken, Zubehör und Wettkampfprodukte. In der Schweiz listet Decathlon mehr als 600 Kiprun-Artikel. In Deutschland wuchs das Running-Segment 2025 um 23 Prozent – getrieben von Kiprun-Innovationen, Premium-Fremdmarken und stärkerer Präsenz in lokalen Lauf-Communities. In den USA ist man sogar nur mit der eigenständigen Marke unterwegs – mit teils über 30 % Preisaufschlag, um nicht als Billigmarke an Glaubwürdigkeit einzubüßen.

Kiprun beginnt also, sich aus dem Schatten der Mutter zu lösen. Decathlon eröffnete in Frankreich spezialisierte Running-Formate, darunter einen Running-Store in Bordeaux und ein weiteres Format in Annecy. Dort liegen zwar auch Marken wie Hoka, Brooks, Asics, Saucony oder Salomon im Regal. Aber Kiprun tritt nicht mehr verschämt als günstige Alternative auf, sondern als eigene Kompetenzmarke in einer spezialisierten Laufumgebung.

Das ist selten. Normalerweise braucht eine Hausmarke ihre Mutter wie ein Kind den Nachnamen. Kiprun scheint gerade den Übergang zu schaffen und auf eigenen Beinen zu stehen.

Helfen sollen dabei die in der Szene üblichen Eliteprodukte und Promo-Konzepte. Teure, ultraleichte Hightech-Karbon-Treter Kiprun Lab oder technische Trailrunner mit Vibram-Außensohle. Auch ein 3D-gedruckter Schuh. Der KIPNEXT 3D wurde mit HP Multi Jet Fusion entwickelt, besitzt eine 3D-gedruckte Zwischensohle aus einer Gitterstruktur mit proprietärem TPA-Material und soll eine Energierückgabe von 75 Prozent erreichen. Entwickelt wurde der Schuh in weniger als sechs Monaten im sogenannten Innovation Powerhouse in Shenzhen, mit Unterstützung des 3D-Druck-Spezialisten Something Added aus Barcelona. Noch innovativer: Der Kipnext Connect bietet integrierte Verschleißmessung. Ein integrierter Sensor soll die Kompression des Schaums analysieren und belastbare Daten zum Zustand des Schuhs liefern. Ziel sei es, Laufverletzungen vorzubeugen und eine fundierte Entscheidungsgrundlage für den richtigen Wechselzeitpunkt zu schaffen.

Auf dem Weg zur Lovebrand?

Für Kundentreue kann aber nicht nur Performance und Qualität sorgen. Decathlon liefert in immer höherer Frequenz Schlagzeilen, die emotionalisieren und den mittlerweile krakenhaften Konzern verstärkt als sozial und bodenständig beschreiben sollen.

Diesen Sommer wurde bekannt, dass zur 50. Geburtstagsfeier der Firma, rund 103.000 Beschäftigte von Decathlon weltweit kostenlose Aktien im Wert von durchschnittlich 2.000 Euro erhalten sollen. Wer mindestens drei Monate im Unternehmen ist und bis zum 16. Juni 2029 bleibt, soll profitieren. Die Zahl der Beschäftigten mit Unternehmensanteilen könnte dadurch von rund 56.000 auf etwa 90.000 steigen. Kritisiert wurde diese Maßnahme von der unternehmenseigenen Gewerkschaft, die bereits länger mit CEO Javier Lopez Segovia und der gesamten Führung im Clinch liegt und dieses Geschenk eher als Symbolpolitik bewertet.

Eine große Rolle spielen auch unterschiedliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen. 2025 entkoppelte das Unternehmen nach eigenen Angaben zum vierten Mal in Folge Wachstum und CO₂-Fußabdruck. Seit 2021 sollen die absoluten CO₂-Emissionen um 16 Prozent gesunken sein. 53,9 Prozent der Verkäufe entfielen 2025 auf Produkte mit (nicht immer ganz schlüssigem) Ecodesign-Ansatz. 89,6 Prozent des Stromverbrauchs stammten aus erneuerbaren Quellen. Eigenen Angaben nach verkaufte Decathlon außerdem 1,58 Millionen Second-Hand-Produkte in 43 Märkten und betrieb 1.746 Reparaturwerkstätten weltweit. Die Stiftung unterstützte 2025 insgesamt 168 neue Projekte in 26 Ländern, von denen 112.102 Menschen profitierten.

Große Zahlen, deren Aussagekraft dehnbar ist. Anders als für etablierte Größen wie Adidas oder Nike ist Nachhaltigkeit bei Decathlon dennoch fest im Betriebssystem verankert und Teil der Kundenerfahrung: Reparaturstellen, Second Life Angebote, Transparenztools. Gerade weil Decathlon viele Produkte selbst entwickelt, will es Nachhaltigkeit früher im Prozess verankern können als Händler, die nur fremde Marken ins Regal legen.

Doch gleichzeitig ist Decathlon ein rapide wachsender Massenhändler. Ein Unternehmen, das 1,23 Milliarden Produkte im Jahr verkauft, deren wesentliches Verkaufsargument ein günstigerer Preis ist – auch wenn dieser nicht zwingend durch geringere Qualität als vielmehr über das Verzichten auf Zwischenhändler erreicht wird. Fehler und Nachlässigkeiten sind da vorprogrammiert.

2025 recherchierte das ZDF zu PFAS, den sogenannten Ewigkeitschemikalien. Decathlon hatte angekündigt, auf diese verzichten zu wollen. Doch eine vom Sender veranlasste Laboruntersuchung fand in einem Trekkingzelt der Eigenmarke Forclaz PFAS-Werte, die bei zwei von vier getesteten Zelten teils deutlich oberhalb europäischer Grenzwerte lagen. Decathlon stoppte den Verkauf des Modells vorsorglich und verwies zugleich darauf, eigene Untersuchungen hätten keine nachweisbaren Mengen ergeben. Die Diskrepanz sollte weiter geprüft werden.

Wer gegen wen?

Eine spannende Frage ist, wer eigentlich Decathlons direkte Konkurrenz ist. Sportmarken oder Fachgeschäfte oder Ketten oder Marktplätze oder Discounter oder Second-Hand-Shops? Die naheliegende Antwort lautet: alle.

Decathlons Erfolgshypothese beruht auf Synergieeffekten, die bei einer kritischen Menge an Kundinnen und Kunden punkten. Alles, was man braucht, an einem Ort, mit spezialisierten, Hausmarken, deren Qualität jede vergleichbare Konkurrenz aussticht. Vielleicht werden für immer und ewig 50 % aller statusbewussten Radfahrer despektierlich auf Van Rysel herabschauen. Nur stellen diese höchstens 5 % der relevanten Kundschaft dar, während der Rest mit der Zeit das attraktive Preis-Leistung-Verhältnis wird schätzen lernen – insbesondere im Vergleich zu eher minderwertigen Hausmarken wie etwa OCK von Sportscheck, Witeblaze von Sport2000 oder noch schlimmer Crivit von Lidl.

Der Beweis: SportScheck war lange eine Institution des deutschen Sporthandels, geriet im Zuge der Signa-Verwerfungen jedoch selbst in die Insolvenz und wurde 2024 von Cisalfa übernommen. Hervis kündigte 2026 in Österreich die Schließung von rund einem Fünftel seiner Filialen an. Intersport und Sport 2000 haben wiederum nur begrenzten direkten Zugriff auf Endkunden und sind durch die Natur ihres Geschäftsmodells als Verbundgruppen im Onlinebereich praktisch irelevant.

So gesehen gibt es eine viel bessere Analogie: Decathlon ist das IKEA des Sports. Nicht billig, aber erschwinglich, verständliche, skalierbare, bezahlbare und modular gedachte Lösungen. Ein Ort, der verlässlich Orientierung und Zugang verschafft.

Um sich und seinen Hausmarken noch mehr Glaubwürdigkeit zu verschaffen und sie mit „Spitzenleistung“ aufzuladen, positioniert sich Decathlon immer aggressiver im Wettbewerbssport: Ausrüster der Olympischen Spiele in Paris, Ausstatter von Fußballer Antoine Griezmann, Tennisspieler Gaël Monfils oder Basketballer Alexandre Sarr. Im Radsport ist diese Strategie am weitesten fortgeschritten. Decathlon wurde 2024 Co-Namensgeber des AG2R-La-Mondiale-Teams. Die Fahrer fahren auf Van Rysel, Decathlons Performance-Rennradmarke. Seit 2026 tritt das Team als Decathlon CMA CGM auf. Decathlon ist damit nicht nur Sponsor, sondern Eigentümer, Ausrüster, Markenbühne und technologischer Erzähler zugleich.

In Deutschland zeigt sich dieselbe Logik im Kleinen. Der Bereich Mobility wuchs 2025 um 13 Prozent, getrieben von E-Bikes und Partnerschaften mit Bikeleasing-Anbietern. In Köln-Marsdorf eröffnete Decathlon den ersten Van-Rysel-Shop-in-Shop für Rennrad und Gravel.

Decathlon als Investor

Nun sind Venture-Arme etablierter Sportmarken keine Seltenheit. Insbesondere Seed-Investitionen etwa in innovative Material-, Herstellungs- oder Logistikentwickler sind eine lukrative Verwertung freien Kapitals. Irgendwo muss das Geld hin und warum nicht die eigenen Lieferketten stärken? Nike arbeitet mit EXPLOR Ventures zusammen, Asics finanziert Asics Ventures.

Decathlon startete 2024 Decathlon Pulse, Investmentarm und Startup-Studio des Konzerns. Diese Venture-Einheit soll neue Wachstumsfelder bauen, in innovative Unternehmen investieren und Marken oder Händler übernehmen, die das Decathlon-Ökosystem ergänzen.

Denn eine organisierte Struktur ist auch dringend nötig. Seit 2018 hat Decathlon nach eigenen Angaben fast 400 Millionen Euro in Kapitalpartnerschaften investiert – von Start-ups bis zu Mehrheitsbeteiligungen an Pure Playern wie AllTricks oder Bergfreunde. Dass Decathlon auch über das eigene Netz hinausdenkt, sieht man gut an der Investition in Rebike Mobility. Das Unternehmen aus München kauft gebrauchte E-Bikes an, bereitet sie professionell auf und verkauft oder vermietet sie wieder. Decathlon Pulse stieg zunächst als Investor ein und baute die Partnerschaft später zur Mehrheit aus. Damit kauft Decathlon Zugang zum Second-Life-Markt für E-Bikes, einer neuen Kategorie.

Ein zweites Beispiel ist die Bikeleasing-Gruppe. Decathlon Pulse vereinbarte den Erwerb von rund 65 Prozent an einem der führenden Anbieter für Dienstrad-Leasing im europäischen Raum. Zur Gruppe gehören Marken wie Bikeleasing, Probonio, Bike2Future und Lesora. Das ist strategisch elegant: Decathlon verkauft Fahrräder, repariert sie, nimmt sie zurück, bereitet sie wieder auf – und kontrolliert nun auch einen wichtigen Zugangskanal in die betriebliche Mobilität.

Ein drittes, besonders spannendes Beispiel ist OSS Ventures. Decathlon Pulse beteiligte sich führend an einer 40-Millionen-Euro-Runde (75 Millionen Euro insgesamt) für ein neues Investmentvehikel des Pariser Venture Studios, das industrielle Software-Start-ups in Europa und den USA skalieren soll. Denn wer Produkte global entwickelt, beschafft, produziert, repariert und zirkulär zurückführt, braucht bessere industrielle Systeme.

Decathlon Pulse könnte Decathlon so schrittweise zu einem der global relevantesten Sportinvestoren hieven, bedeutend auch auf Märkten, wo sich die Kette mit Läden noch schwer tut.

Ein Schritt zurück, zwei Schritt vor

Decathlon expandiert weiter, aber weniger grobflächig als früher. Die Zeit der immer gleichen riesigen Box am Stadtrand ist nicht vorbei, aber es braucht mehr Präsenz im Mittelpunkt des Alltags. Decathlon sucht heute Nähe, Spezialisierung und neue Formate.

In Asien bleibt Indien einer der wichtigsten Wachstumsmärkte. Eine junge Bevölkerung, wachsende Mittelschichten, Urbanisierung und steigendes Gesundheitsbewusstsein passen ideal zum Decathlon-Versprechen. Gleichzeitig will das Unternehmen dort stärker lokal produzieren und beschaffen. China ist nicht nur Absatzmarkt, sondern Innovationslabor. Die USA sind komplizierter. Decathlon hat dort mit stationären Großflächen bereits Rückzüge erlebt.

Die Strategie wirkt nun selektiver: weniger Megastores, mehr zentrumnahe Cityshops, weniger profane Masse, mehr Performance-Produkte mit Expertise. Das macht resilienter und flexibler. Statt in den USA den nächsten Versuch mit teuren Hallen zu wagen, platziert Decathlon dort wie erwähnt nur seine Laufmarke Kiprun und wird bei den Spezialisten Running Warehouse, Heartbreak und Run Moore erhältlich sein.

Auch Deutschland ist für Decathlon Schlüsselmarkt und Experimentierfeld zugleich. 2025 steigerte Decathlon Deutschland hier den Umsatz um 8,8 Prozent auf 1,273 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis stieg auf 28,1 Millionen Euro. 67 Millionen Euro investierte das Unternehmen 2025, davon 58 Millionen Euro direkt in Standortentwicklung und 18 Neueröffnungen.

Ende 2025 betrieb Decathlon 105 Standorte in Deutschland, beschäftigte rund 6.000 Menschen. Und während andere Ketten straucheln, planen die Franzosen bis Ende 2027 satte 45 weitere Standorte. Für 2026 sind rund 25 Neueröffnungen vorgesehen, darunter ein 4.500 Quadratmeter großer Flagship-Store in Oberhausen sowie Standorte in Saarbrücken, Leverkusen und Trier. Bis Ende 2027 sollen so rund 1.000 neue Stellen entstehen.

Souveräne Führung

Decathlon hat geschafft, wozu anderen Ketten und Fachhändler der Mut fehlte. Das Unternehmen hat sich unabhängig vom Diktat der großen Marken gemacht. Während Adidas, Nike, On & Co. anderen Retailern immer noch ihre Konditionen und Produktstrategien aufzwingen, gelingt es Decathlon nicht nur den direkten Kundenkontakt immer weiter auszubauen, sondern auch jene Produkte anzubieten, die zur eigenen Wachstumsstrategie passen. Und das zu unschlagbar besseren Konditionen – für sich und die Kundschaft.

Händler, die die Mitte der Sportgesellschaft weiter mit austauschbaren Produkten versorgen wollen, werden von Decathlon früher oder später ins Abseits und vielleicht in die Insolvenz gedrängt. Chancen liegen hingegen dort, wo Decathlon (noch) kein Interesse vorweist. Kuratierte Geschäfte mit kleineren, jüngeren Marken, die neue Geschichten erzählen. Fachhändler, die Expertise und das Feinste ihrer jeweiligen Kategorie bieten, die Communities durch Nähe aktivieren. Events statt „schnell nochmal was holen“. Namen statt Anonymität. Boutique statt Vollsortimenter.

Doch beliebig war Decathlon nie und wird es wohl auch nicht werden. Das Unternehmen hat es geschafft, die Selbstverliebtheit des Sport-Mainstreams bloßzustellen. Große Herstellermarken und große Handelsmarken glaubten, den Markt mit innovationsfreier Massenware für immer und für alle zu beherrschen. Ein Parkplatzladen aus dem Norden Frankreichs hat ihnen einen Strich durch die Rechnung gemacht.

Quellen: https://einblicke.decathlon.de/presse/pressekit/decathlon-deutschland-investiert-in-zukunft-expansion-omnichannel-und-services-treiben-wachstum-voran/, https://www.modaes.com/global/companies/decathlons-investment-arm-leads-40-million-round-from-accelerator-oss-ventures, https://www.zdfheute.de/wirtschaft/unternehmen/umwelt-decathlon-pfas-chemikalien-100.html, https://www.decathlon-united.media/pressfiles/decathlon-pulse, https://www.retaildetail.eu/news/leisure/decathlon-wows-dissatisfied-employees-with-stock-plan/

Was ist der „Runner’s Gut“?

Die jüngste Meldung, die diese Ambivalenz auf den Punkt bringt, kommt ausgerechnet aus einer Disziplin, die lange als Inbegriff des gesunden Lebensstils galt: dem Marathonlaufen. Eine vorläufige Studie um den Onkologen Timothy Cannon untersuchte 94 Läuferinnen und Läufer im Alter von 35 bis 50 Jahren, die mindestens fünf Marathons oder zwei Ultramarathons absolviert hatten. Bei Koloskopien wurden auffällig häufig Darmpolypen gefunden, darunter auch größere Polypen, die als Vorstufen von Darmkrebs gelten können. Ausgelöst wurde die Untersuchung durch mehrere ungewöhnlich junge Darmkrebspatienten, die zugleich sehr ambitionierte Ausdauerläufer waren.

Das ist noch kein Beweis, dass Marathonlaufen Darmkrebs verursacht. Die Studie hatte keine Kontrollgruppe aus Nichtläufern, die Stichprobe war klein, und regelmäßige Bewegung gilt insgesamt weiterhin als Schutzfaktor gegen Darmkrebs. Aber genau deshalb ist der Befund so interessant: Er zwingt uns, zwischen „Bewegung“ und „extremer Belastung“ zu unterscheiden. Was dem Körper in moderater Dosis hilft, kann in exzessiver Dosis andere Mechanismen auslösen. Cannon und andere Forschende diskutieren unter anderem die sogenannte „Runner’s gut“-Problematik: Bei sehr langen und intensiven Läufen wird Blut aus dem Verdauungstrakt in die arbeitende Muskulatur umverteilt. Die Darmschleimhaut kann vorübergehend schlechter durchblutet werden, die Darmbarriere wird durchlässiger, Entzündungsprozesse und Mikroverletzungen können entstehen. Viele Läufer kennen gastrointestinale Beschwerden nach Wettkämpfen, von Übelkeit bis Blut im Stuhl. Die neue Frage lautet: Sind diese akuten Symptome bei manchen Menschen nur die sichtbare Spitze eines langfristigen Risikos?

Risiko Olympia?

Dass Leistung und Gesundheit nicht automatisch zusammenfallen, ist keine neue Erkenntnis. Neu ist eher, wie präzise wir beginnen, diese Kosten zu messen. 2020 veröffentlichte der Sportwissenschaftler Lutz Thieme die Studie „Jung stirbt, wen die Götter lieben?“ über die Mortalität deutscher Olympiateilnehmerinnen und -teilnehmer. Thieme untersuchte 6.000 deutsche Olympioniken der Jahre 1956 bis 2016 und verglich ihre Sterblichkeit mit der jeweiligen Gesamtbevölkerung. Das Ergebnis widersprach dem romantischen Bild des Spitzensports als Königsweg zu einem langen Leben. In mehreren Alters- und Zeitgruppen lag die standardisierte Mortalitätsrate von Olympiateilnehmern über derjenigen der Vergleichsbevölkerung. Besonders auffällig: In der jüngeren Vergangenheit stiegen die relativen Risiken in jüngeren Altersgruppen.

Noch provokanter ist Thiemes Befund zum Erfolg selbst. In seinem Modell war die Anzahl gewonnener Medaillen ein signifikanter Risikofaktor. Im Interview mit dem Magazin brand eins formulierte er die These so: Mit zunehmendem Erfolg sinke die Überlebenswahrscheinlichkeit. Goldmedaillengewinner hätten ein höheres Risiko, früher zu sterben als Silbermedaillengewinner. Denn, wer Gold gewinnt, trainiert womöglich länger, härter und kompromissloser. Der Körper wird häufiger an Grenzen geführt, Regeneration wird öfter der Leistung untergeordnet. Hinzu kommt die Möglichkeit, dass extrem erfolgreiche Athleten eher bereit sind, medizinische, ethische oder dopingbezogene Risiken in Kauf zu nehmen. Ebenso denkbar ist eine Selektion: Vielleicht zieht Spitzensport Menschen an, die ohnehin risikobereiter sind, Schmerzen stärker ignorieren und Warnsignale des Körpers seltener akzeptieren. Hinzu kommt die mentale Falltiefe nach einer besonders erfolgreichen Sportkarriere. Die psychologische Belastung des nun ausbleibenden Erfolgs kann in Depressionen und physischen Krankheiten münden.

Interessant ist auch, dass die einfache Ost-West-Erzählung nicht trägt. Aufgrund der Geschichte des DDR-Staatsdopings könnte man vermuten, dass ehemalige DDR-Olympioniken in den Daten grundsätzlich schlechter abschneiden als westdeutsche Olympioniken. Thieme fand jedoch kein solches Muster. Im Gegenteil: In mehreren Vergleichen deuteten die Daten eher auf ein höheres Mortalitätsrisiko westdeutscher Olympiateilnehmer hin. Das bedeutet nicht, dass Doping harmlos war; die Langzeitschäden von Anabolika und anderen Substanzen sind gut dokumentiert. Aber es zeigt, dass die gesundheitlichen Kosten des Spitzensports nicht allein mit dem System DDR erklärt werden können. Sie liegen tiefer. In Trainingsvolumina, Wettkampfdruck, Selektion, Verletzungsmanagement, Schmerzmittelkultur, Gewichtsklassen, Essverhalten, Karriereübergängen und einer Logik, in der der Körper oft unbarmherzig auf ein einzelnes Ziel hin optimiert wird.

Genau daraus folgt eine unbequeme Konsequenz: Wenn wir mehr über die Schäden des Sports wissen, müssen wir auch seine Regeln verändern. Schließlich sind diese keine unverrückbaren Naturgesetze, sondern künstliche Vorgaben, formuliert in einer Zeit, in der es die Abkürzung MRT noch nicht gab. In immer mehr Sportarten lässt sich endlich beobachten, wie ihre Regelwerk unter dem Druck medizinischer Erkenntnisse in Bewegung gerät.

Kopfverletzungen immer noch Tabu

Das prominenteste Beispiel ist American Football. Lange hatte die NFL Gehirnerschütterungen als Teil des Spiels bagatellisiert. Erst 2002 konnte der Neuropathologe Bennet Omalu am verstorbenen Offensive-Lineman Mike Webster Beweise für jene Kondition entdecken, die wir später als Chronisch Traumatische Enzephalopathie (CTE) bezeichnen würden. Erst durch solche Befunde, Klagen ehemaliger Spieler und die öffentliche Debatte um CTE, würden Spitzenvertreter des Sport einräumen, dass wiederholte Kopfbelastungen nicht nur kurzfristige Ausfälle, sondern langfristige neurodegenerative Folgen haben können. Heute versucht die NFL, das Risiko auf mehreren Ebenen zu reduzieren: durch strenge Concussion Protocols, unabhängige neurotraumatologische Beobachter, Einschränkungen bei Kontakt im Training, neue Helmstandards, die Verwendung von Guardian Caps, Änderungen bei Tackling-Techniken, Strafen gegen die gefährliche Nutzung des Helms, KI-Analysen von Kontaktsituation, und Regeländerungen bei besonders riskanten Spielsituationen wie Kickoffs oder Hip-Drop-Tackles.

Doch gerade Hirnschäden sind ein besonders sensibles Thema, weil sie nicht nur Profis, sondern auch Kinder betreffen können. Im Fußball ist der Kopfball deshalb längst keine harmlose Technikfrage mehr, sondern ein medizinisches, pädagogisches und kulturelles Streitthema. In mehreren Ländern gibt es Verbote oder deutliche Einschränkungen für Kopfbälle im Kinderfußball. Die USA haben Kopfbälle für Kinder jünger als 11 Jahre verboten, England und Schottland haben Regeln für Training und Nachwuchs verschärft, und internationale Regelhüter testen Beschränkungen des absichtlichen Kopfballspiels im Kinderbereich.

So wie die NHL im Eishockey, versucht der DFB in Deutschland die mit Hirnverletzungen verwandten Risiken eher wegzumoderieren. Er setzt nicht auf ein kategorisches Kopfballverbot, sondern auf altersgerechte Belastungssteuerung. Der Verband empfiehlt leichtere Bälle, niedrigeren Balldruck, kleinere Spielformen, weniger hohe Bälle, weniger Wiederholungen im Training und eine entsprechende Schulung von Trainerinnen und Trainern. Neuen Kinderfußball-Spielformen sollen Kopfballsituationen in den jüngsten Altersklassen reduzieren.

Endlich richtig hingesehen

Die gleiche Logik gilt für Sportarten, die gar nicht nach Hochrisiko aussehen. Pickleball etwa gilt als freundlich, sozial, niedrigschwellig, altersgerecht. Ein Rückschlagsport, der perfekt in den Zeitgeist passt und vor allem in den USA zur Pandemie-Zeit Millionen älterer Menschen neu einsteigen ließ. Doch der unkoordinierte Boom brachte Risiken mit sich. Eine UBS-Schätzung, über die Forbes berichtete, bezifferte die jährlichen Gesundheitskosten durch Pickleball-Verletzungen in den USA auf annähernd 400 Millionen Dollar. Ein älterer, untrainierter Körper profitiert enorm von Bewegung, aber er wird durch abrupte Stopps, Drehungen, Rückwärtslaufen schnell überlastet. Der Schaden entsteht hier nicht durch kompromisslosen Spitzensport, sondern durch einen besonders einfachen, nicht betreuten Einstieg und einen unterschätzten biomechanischen Anspruch.

Das Muster wiederholt sich in vielen Sportarten: Wir entdecken Risiken nicht, weil Sport plötzlich gefährlicher geworden ist, sondern weil unsere Messinstrumente besser werden und weil wir genauer hinsehen. Bei Ausdauersportlern wird seit Jahren über ein erhöhtes Risiko für Vorhofflimmern diskutiert, besonders bei Männern mit jahrelangem sehr hohen Trainingsumfang. Das Herz passt sich an Belastung an; meist ist das gesund. Aber extreme Dauerbelastung kann bei manchen Athleten strukturelle und elektrische Veränderungen begünstigen, die Rhythmusstörungen wahrscheinlicher machen.

Im Laufsport und Triathlon kennen wir außerdem die sog. „Exercise-Associated Hyponatremia“, eine gefährliche Verdünnung des Natriums im Blut, die entstehen kann, wenn Athleten bei langen Wettkämpfen zu viel Wasser trinken (weniger als 135 mmol/l binnen 24 Stunden). Jahrzehntelang lautete die Botschaft: Trinken, bevor der Durst kommt. Heute weiß man, dass diese Empfehlung in Extremsituationen selbst riskant sein kann. Erfahrene Athletinnen und Athleten achten deshalb auf Trinkstrategien nach Durstgefühl, medizinische Protokolle und mehr Aufmerksamkeit für Symptome wie Verwirrtheit, Kopfschmerzen oder Krampfanfälle.

Ein weiteres Problem ist REDs (Relative Energy Deficiency in Sport), ein Zustand, in dem Sportlerinnen und Sportler über eine längere Zeit zu wenig Energie aufnehmen im Verhältnis zu dem, was Training und Wettkampf verbrauchen. Früher sprach man vor allem von der „Female Athlete Triad“ aus Essstörung, Zyklusstörung und Knochendichteverlust. Heute ist klar: Das Problem betrifft nicht nur Frauen, sondern in angepasster Form auch Männer, insbesondere in Ausdauer- und Ästhetiksportarten, aber auch beeinflusst durch Gewichtsklassen und Teamsportdynamiken. REDs kann Hormone, Knochen, Immunsystem, Stoffwechsel, Psyche und Leistungsfähigkeit beeinträchtigen. Der körperliche Schaden entsteht so durch eine systematische Unterversorgung, die Leistung kurzfristig steigen lässt, die Gesundheit aber langfristig schädigt.

Die Dosis macht das Gift

Hinzu kommen die klassischen, aber oft unterschätzten Langzeitfolgen am Bewegungsapparat, etwa durch sich ständig wiederholende Lateralbewegungen, oft verstärkt durch harten Boden. Knie, Hüften, Sprunggelenke und Wirbelsäule sind nicht dafür gemacht, endlos wiederholte Maximalbelastungen schadlos zu speichern. Studien zu ehemaligen Profifußballern zeigen erhöhte Risiken für Kniearthrose, Meniskusverletzungen und Gelenkersatz. Auch in anderen Sportarten hängt das Arthroserisiko stark davon ab, ob frühere Verletzungen, hohe Trainingsumfänge und repetitive Stoß- oder Drehbewegungen zusammenkommen.

Die Frage nach der richtigen Aktivität lautet somit: Welcher Sport, für welchen Körper, in welchem Alter, mit welcher Technik, welcher Vorgeschichte, welcher Regeneration, welcher Ernährung und in welcher Umgebung?

Gerade Letzteres erfährt bislang nur wenig Aufmerksamkeit, betrifft aber die meisten. Höhere Temperaturen und ein anspruchsvolleres Klima verändern erhöhen massiv den physischen Anspruch. Der Körper muss Blut zur Haut schicken, um Wärme abzugeben, während Muskeln, Herz und Gehirn weiter versorgt werden sollen. Dehydrierung, Hitzekollaps, Hitzschlag und Leistungsabfall werden wahrscheinlicher. Bei Ausdauerevents, Jugendturnieren, Fußballspielen auf Kunstrasen, Tennis-Matches in der Mittagshitze oder Triathlons in warmem Wasser wird die Umwelt selbst zum Risikofaktor. Sportverbände werden deshalb häufiger über Startzeiten, Trink- und Kühlzonen, Wet-Bulb-Globe-Temperature-Grenzen, Pausenregeln, Abbruchkriterien und Ausrüstung nachdenken müssen.

Die meisten der beschriebenen Konditionen lassen sich mit gesundem Menschenverstand nachvollziehen. Unserem Körper tun besonders jene Dinge gut, für die er von Natur aus ausgestattet wurde. Unnatürliche (Über-)Lastungen schädigen ihn. So weit, so klar. Aber viele Wahrheiten liegen im Ungefähren und zahlreiche Gefahren lassen sich aus unserem Alltag nur schlecht verbannen: Betonböden, Fehlstellungen durch Büroarbeit, Sportarten, die uns zwar Freude bereiten, aber unseren Körper herausfordern.

Immer erschwinglichere Instrumente und Verfahren wie Wearables, Biomarker, bildgebende Verfahren, genetische Risikoprofile, digitale Zwillinge, Belastungsmonitoring und langfristige Gesundheitsdaten werden uns helfen, die Kosten von Sport besser zu verstehen. Nicht nur Verletzungen wie Kreuzbandriss, Gehirnerschütterung, Ermüdungsbruch, sondern auch lange unscheinbare Kosten: chronische Entzündungen, hormonelle Dysregulation, neuronale Mikrotraumata, kardiale Umbauprozesse, Darmbarriere-Störungen, verschleißte Gelenke.

Durch den demographischen Wandel wird die Bedeutung insbesondere von Breiten- und Therapiesport massiv anwachsen. Gesundheits- und Sozialsysteme werden ohne die richtigen Aktivitäten zusammenbrechen. Um so wichtiger wird es sein, die Wirkung von Sport richtig einschätzen zu können. Ein erster Schritt ist die Illusion zu beenden, dass Sport alleine deshalb gesund ist, nur weil er Sport ist.

Quellen: https://www.washingtonpost.com/wellness/2026/05/21/marathons-ultramarathons-may-be-linked-colon-cancer-heres-why, https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2020/leistung/es-gibt-leistungssportler-die-bereit-sind-ein-kuerzeres-leben-in-kauf-zu-nehmen, https://www.mdr.de/nachrichten/thueringen/kopfball-fussball-kinder-100.html, https://www.dfb.de/content/kopfballspiel, https://www.forbes.com/sites/mollybohannon/2023/06/26/pickleball-injuries-cost-americans-nearly-400-million-this-year—and-seniors-are-hit-hardest/, https://www.nbcnewyork.com/news/sports/nfl/guardian-caps-nfl-concussion-reducing-helmet-explained/6351989/, https://www.mdpi.com/2077-0383/13/24/7691, https://academic.oup.com/occmed/article/73/9/547/7467972

Damit ein solches Projekt für beide Seiten funktioniert, müssen sich Interessen jedenfalls ergänzen. Aus diesem Grund befinden sich die meisten Partner nie wirklich in direkter Konkurrenz um exakt dieselbe Zielgruppe.

Hoka ist auf Läufer ausgerichtet, Maap auf stilsichere Radfahrer. Im Optimalfall kaufen sich Hoka-Kunden also eine Maap-Radhose und Maap-Kunden ein paar Laufschuhe, vielleicht sogar jene aus der gemeinsamen Kampagne, den an eine Patchworkdecke erinnernden Trailtreter Texton X2 für stolze 230 €.

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Loewe, eine Luxus-Marke mit besonderem Fokus auf Taschen und Ausgehmode, profitiert dank ihrer Kollaboration mit On von einer sportlicheren, für jüngere Zielgruppen ansprechenderen Bildsprache. On hingegen wertet seine Plastikschuhe auf und kann jene mit Loewe-Logo verzierte für knusprige 550 € anbieten (mit welchen Margen es On schafft, günstig hergestellte Laufschuhe zu verkaufen, hatte ich im Artikel „Warum man On lieben will und trotzdem hassen darf“ beschrieben).

Etwas besser abgeschmeckt wirkte da die Zusammenarbeit der Premium-Modemarke Zegna mit der kanadischen Boutique-Trailbrand Norda. Nicht nur, dass sich beide Labels so gegenseitig eine besonders zahlungskräfte Zielgruppe zuspielen konnten. Ende 2025 wurde die Pressemeldung verschickt, die milliardenschwere Ermenegildo Zegna Group würde einen Minderheitsanteil an Norda erwerben.

Auch und gerade in derselben Sportart können Kollaborationen Sinn ergeben – wenn sich denn das Portfolio ergänzt. Die angesagte Lauftextilmarke Bandit aus Brooklyn (wichtig, damit der Vibe stimmt) hatte durch ein Co-Branding mit Asics ihr eigenes Portfolio mit Laufschuhen ergänzen können, ohne zu früh oder ohne Testphase ins finanzielle Risiko der Entwicklung und Produktion einer eigenen Footwear-Reihe gehen zu müssen. Asics wiederum, lange eher bekannt für solides Laufschuh-Handwerk, beschleunigte so seine letzte Auffrischungsphase und gilt heute als Running-Marke der Stunde.

Noch kompatibler wirkte die Zusammenarbeit des alternativen französischen Running-Labels Satisfy mit Salomon. Die 2015 von Brice Partouche in Paris gegründete Marke entwickelte sich mit ihren grungigen Laufklamotten (darunter ärmelfreie löchrige Laufshirts mit „Mothtech“-Technologie für 120 €) zum absoluten Liebling einer neuen urbanen Lauf-Boheme mit Americana-Fetisch und Highsnobiety-Abo. Salomon, das die moderne Gorpcore-Welle Ende der 2010er erst losgetreten hatte, brauchte hingegen Coolness-Nachschub.

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Die Zusammenarbeit schien gut funktioniert zu haben – zumindest für Satisfy, das vom Footwear-Konzept überzeugt mit etwas Nachzug ankündigte, mit einem eigenen Laufschuh auf dem Running-Markt aufzuschlagen. 2025 präsentierte man dann den Satisfy Rocker, einen futuristisch anmutenden, asymmetrisch konzipierten Trailschuh für markentreue 260 €. Ob auch dieses Projekt gut angelaufen war, ist schwer zu sagen: noch erscheinen alle Größen verfügbar und viele Händler rabattieren den Schuh bereits.

Nun also Adidas. Auch in Herzogenaurach hat man Erfahrung mit Markenkollaborationen. Gucci, Prada oder Allbirds, der gefallene Wollschuh-Überflieger. Letztere dürften ihre Zusammenarbeit mit Adidas wohl lieber vergessen wollen. Satisfy sollte deshalb hier genauer hinschauen.

Offiziell begann die Zusammenarbeit 2020 mit dem gemeinsamen Ziel, einen extrem „nachhaltigen“ Performance-Schuh mit möglichst geringem CO₂-Fußabdruck zu entwickeln. Entstanden war der Futurecraft.Footprint, der eigener Kalkulation zufolge gerade mal 2,94 kg CO₂e pro Paar, aufweisen sollte (Standard über 10 kg).

Die Schuh-Rezensionen waren in den sonst eher markenfreundlichen Fachblättern bestenfalls verhalten. Adidas konnte zum Höhepunkt seiner damaligen Greenwashing-Exzesse (man erinnere sich an „nachhaltige“ Bayern-Trikots aus 50 % recyceltem Polyester oder die vom Gericht untersagten Klimaversprechen) so ohne viel Aufwand weiter seine Storytelling-Maschine füttern. Allbirds hingegen hatte von Anfang an mit massivem Gegenwind seiner Fans zu kämpfen. Die warfen der Marke zurecht vor, ihre auf ökologische und soziale Verantwortung ausgerichtete Mission verraten und sich dem Mammon verkauft zu haben.

Im Jahr darauf lief Allbirds auf der New Yorker Börse auf und traute sich mit eigenen Schuhen und Laufklamotten in den Sportmarkt. Das Ergebnis war ein Desaster. Das Unternehmen verlor in den Folgejahren über 99% seines Wertes und wurde schließlich für 39 Millionen USD verscherbelt.

Ohne Umsicht könnte Satisfy ein ähnliches Schicksal ereilen. Im Gegensatz zu den von Umsatzmaximierung verblendeten Allbirds-Chefs, scheint Satisfy noch mit deutlich ruhigerer Hand geführt zu werden. Seine Exklusivität und Abgrenzung vom Mainstream sind dennoch das höchste Gut der Franzosen. Kommt die Zusammenarbeit mit Adidas zu früh, noch bevor die Marke eine stabile Flughöhe erreicht hat, in der Kompromisse akzeptiert und Turbulenzen keinen zu großen Schaden ausrichten, sollte alles gut gehen.

Aber ähnlich wie Allbirds argumentiert auch Satsify in seinem Markenversprechen mit „Slow Fashion“, verantwortungsvoller, überwiegend in Europa angesiedelter Produktion und einem besonderen Fokus auf Haltbarkeit und Widerstandsfähigkeit. Das alles ist schlussendlich auch die Grundlage für die hohen Preise, die man aufruft. Laufshorts für 220 €, Caps für 85 €. Auf den qualitativen Markenwert von Satisfy wird Adidas deshalb sicher nicht einzahlen können. Und ob Satisfy das bisschen mehr Kollabo-Reichweite nötig hat, darf man bezweifeln.

Adidas hingegen kann von der Zusammenarbeit nur profitieren. Gerade läuft alles wie am Schnürchen: Marathon-Weltrekord, neuer Deal mit DFL und die Aktie erholt sich nach dem holprigen Jahresanfang. Ein bisschen mehr Kante, ein bisschen mehr stilsicherer Dreck, praktisch ohne jegliches Risiko, dürften aber gelegen kommen. Und wer weiß, sollte Adidas zu viel Kapital herumliegen haben, dürften Anteile an Satisfy in der Bilanz nur ein Rundungsfehler sein.

Vielleicht verbünden sich hier aber gerade auch zwei gegen einen. Ende 2024 hatte Adidas-Nemesis Nike ein löchriges Laufshirt veröffentlicht, das sehr an Satisfys Motteneffekt erinnerte. Der Aufschrei in der Szene, auch seitens Satisfy, war laut. Freunde hatte sich Nike damit in Paris keine gemacht. Aber vielleicht eben Adidas.

Der perfekte Sturm

Padel ist kein neues Phänomen, aber es profitiert von einem „perfekten Sturm“. Die Professionalisierung begann spät, etwa 2005 mit der ersten organisierten Tour. Doch den eigentlichen Katalysator bildeten zwei Krisen. Zuerst die Immobilienkrise 2008, die im spanischsprachigen Raum enorme Brachflächen hinterließ, auf denen kostengünstig Courts hochgezogen wurden. Dann 2019 die Pandemie: Während Teamsportarten im Lockdown erstarrten, bot Padel als Individualsport unter freiem Himmel (oder in hohen Hallen) die perfekte soziale Nische.

Die Zahlen des Weltverbandes (FIP), der mittlerweile 87 nationale Verbände zählt, sind beeindruckend: Allein im Jahr 2024 entstanden 3.282 neue Clubs – das bedeutet, dass jeden Tag neun neue Padel-Standorte ihre Pforten öffnen. Jährlich wächst die Zahl der Courts um knapp 20 Prozent. 2025 waren es etwa 50.000 sein, 2026 sollen es 60.000 werden.

Weil es sich rechnet

Warum Padel den klassischen Tennissport mancherorts regelrecht verdrängt, lässt sich mit einfacher Mathematik und wirtschaftlichen Interessen der Betreiber erklären: Alles eine Frage der Flächenökonomie: Auf der Fläche eines Tennisplatzes finden zwei Padel-Courts Platz. Wo früher zwei bis drei Tennisspieler im Schnitt 45 Euro pro Stunde zahlten, stehen nun acht Padel-Enthusiasten, die bei einem durchschnittlichen Stundenpreis von 15 Euro pro Kopf satte 120 Euro in die Kasse spülen.

Ein Padel-Court kostet in der Anschaffung rund 40.000 Euro. Bei einer moderaten Auslastung von vier Stunden am Tag hat sich die Investition in Deutschland (bei ca. 45 Euro Platzmiete) in etwa 1,5 Jahren amortisiert. In den USA werden teilweise bis zu 90 Euro pro Stunde fällig, in Spanien gerade einmal 25 Euro. Kein Wunder, dass die App Playtomic, die sich als „Betriebssystem“ der Szene etabliert hat. Padel funktioniert so in Selbstverwaltung: Über die App findet man Gegner, dokumentiert seine eigene Spielstärke, bucht und bezahlt den Platz oder wertet Statistiken aus – ganz ohne die oft verkrusteten Strukturen klassischer Vereinsarbeit.

Deutschland kommt nach

In Deutschland herrscht Goldgräberstimmung. Laut Playtomic stieg der Umsatz hier pro Feld von 2023 auf 2024 um 48 Prozent. Nachfrage überholt also Angebot. Laut padelfinder.de standen Ende 2025 in Deutschland 1.255 Padel-Courts, zuletzt kamen täglich zwei dazu.

Hinter den Kulissen tobt derweil ein skurriler Machtkampf. Der Deutsche Padel Verband (DPV), gegründet 2010, war zuerst da, ist Mitglied im Weltverband, entsprechend spezialisiert und betreibt etwa die Cupra Padel Bundesliga. Doch der Deutsche Tennis Bund (DTB) hat das Potenzial erkannt, sich 2022 beim DOSB als Verantwortlicher für Padel gemeldet und beispielsweise die German Padel Tour oder die Plattform MyPadel gestartet. Natürlich bremsen solche Parallelstrukturen die Entwicklung. Eine Konkurrenzsituation zweier eigenständiger Sportarten mit eigenen Verbänden ist immer produktiver als das Spannungsverhältnis zweier Abteilungen innerhalb eines Verbandes.

Auf der kommerziellen Seite reiten besonders Investoren mit Geld und Reichweite die Welle. Prominente wie Felix Lobrecht oder Jürgen Klopp investieren in Klubs und Courts wie Mitte. Investment-Buden wie Epix Sport planen Boutique-Areale mit Padel-Angebot. Wo Reichweite auf Kapital trifft, ist Padel das ideale Lifestyle-Produkt.

Doch die Rechnung geht nicht immer auf. Das Paradebeispiel für eine Überhitzung ist Schweden. Während der Pandemie wurde dort in einem wahren Rausch gebaut. Als das Leben zur Normalität zurückkehrte, folgte das Erwachen: Überangebot, falsche Standorte ohne echte Community-Anbindung und schließlich über 90 Insolvenzen im Padel-Sektor. Eine harte Lektion: Die Nachfrage nach Sport ist immer lokal, nicht global. Ein Court im Nirgendwo bleibt leer, egal wie groß der weltweite Hype ist.

Red Bull steigt ein

Damit Padel den Sprung zu den Olympischen Spielen – mit viel Optimismus ist aktuell Brisbane 2032 anvisiert – schafft, muss es ein Problem lösen: die mangelnde Diversität an der Spitze. Von den Top-100-Spielern kommen derzeit lediglich acht nicht aus Spanien oder Argentinien. Ein Umstand, der insbesondere dem IOC missfällt. Solange die sportliche Dominanz so einseitig ist, bleibt auch das mediale Interesse außerhalb der Kernmärkte begrenzt – oft reicht es nur für Instagram-Highlights.

Dennoch wachsen die Stars. Spieler wie Arturo Coello oder Agustin Tapia verdienen jährlich Preisgelder zwischen 350.000 und 500.000 Euro, dazu kommen lukrative Deals mit Ausrüstern wie Bullpadel, Babolat oder gar Branchenriesen wie Adidas und Nike. Schließlich wird auch der Padel-Sportartikelmarkt immer größer. Schätzungsweise werden jährlich gut 4,5 Millionen Padel-Schläger verkauft, im Tennis sollen es ca. 20 Miollionen Spielgeräte sein.

Ein echter Gamechanger könnte die Kooperation zwischen Red Bull und der Premier Padel Tour sein. Für einen zweistelligen Millionenbetrag wird hier nicht nur irgendein Logo an die Wände gepinselt – entsprechend der üblichen Red-Bull-Strategie handelt es sich um einen „Full-Stack“-Deal inklusive Übertragungsrechten auf Red Bull TV. Red Bull versucht so früh eine wachsende Sportart zu kapern und gleichzeitig weiter gegen das Image anzusteuern, man würde nur an der Gefahr von Risikosportarten mitverdienen wollen.

Amerikanisches Franchise-Labor

In den USA, Mexiko und Kanada geht man das Thema gewohnt „konsequent“ an. Die 2023 gegründete Pro Padel League setzt auf ein Franchise-System. Investoren wie Gary Vaynerchuk oder NBA-Besitzer Rick Schnall haben bereits 25 Millionen Dollar Risikokapital in die Liga gepumpt. Ein eigenes Team soll bereits 10 Millionen Dollar kosten. Eine Wette auf die Zukunft, ein klassischer „Landgrab“: Man bringt sich in Stellung, bevor der Sport die breite Masse der USA erreicht hat.

Quellen & Referenzen:

• Playtomic Padel Report 2025
• Padelfinder.de Marktdaten Deutschland
• Statistiken des Internationalen Padel Verbandes (FIP)

Wie viele erbte ich meine einstige Liebe zu Slavia Prag von meinem Großvater. Gewiss ein bisschen verklärt, erzählte er mir schon in jungen Jahren von Slavias bürgerlicher Historie, vom antikommunistischen Kampf seiner Funktionäre und von der Entstehungsgeschichte des ikonischen rot-weißen „Sešívaní“-Trikots („der Zusammengenähten“). Als wir 1998 gemeinsam im noch alten Eden-Stadion den überraschenden UEFA-Cup-Sieg gegen Schalke erleben durften, war es endgültig um mich geschehen.

Nach seiner Renaissance in den 1990er-Jahren, ermöglicht auch durch das Investorengeld von Sammelkarten-Unternehmer Boris Korbel, einem Vertreter der ersten postsozialistischen Mäzenen-Generation (und vielleicht auch nur weil Sparta Korbels Geld nicht wollte), gewann Slavia erstmals seit fast fünfzig Jahren wieder die Meisterschaft. Dank Karel Poborskýs Dribblings gegen AS Rom erreichte man 1996 das Halbfinale des UEFA-Cups und brachte weitere Ikonen der goldenen tschechischen Generation hervor, wie Pavel Kuka, Vladimír Šmicer oder Patrik Berger.

Trotzdem prägten den Klub weiter Höhen und Tiefen: 2007 schaltete Slavia Ajax Amsterdam aus und qualifizierte sich zum ersten Mal für die Champions-League. Wenig später stand man einer möglichen Insolvenz und einem Absturz in die Zweitklassigkeit gegenüber.

2015 stieg der Investor CEFC China Energy ein, vermittelt durch den ehemaligen und nicht unumstrittenen Verteidigungsminister Jaroslav Tvrdík, der in direkter Folge Vorsitzender und Präsident des Klubs wurde. Als „Retter“ proklamiert erwarben die Chinesen knapp 60 %, die restlichen 40 % kaufte der Airline-Unternehmer Jiří Šimáně. Obwohl die Eigentümerstruktur später auf einen anderen staatsnahen chinesischen Investor und 2023 auf den tschechischen Milliardär Pavel Tykac überging, profitierte Slavia massiv vom neuen Geld. Der Verein gewann fünf weitere Meistertitel, qualifizierte sich mehrfach für die Champions League und erreichte auch dank den Künsten seines charismatischen Trainers, eines selbsternannten Klopp-Verschnitts, Jindřich Trpišovský, zweimal das Viertelfinale in der Europa League.

Rassistische Ausfälle, tätliche Angriffe, meist ohne Konsequenzen, ins Aus verteidigt von einer kreativen PR-Abteilung. Aus einem überwiegend bodenständigen Verein, der einst für seinen Widerstand gegen das Inhumane bestraft wurde, entwickelte sich ein arroganter Schickeria-Klub, der sportlichen Erfolg zunehmend als Rechtfertigung für jeden Fehltritt missbraucht.

Ich selbst haderte mittlerweile zunehmend mit diesem Erfolg – auch weil Chinas Einfluss in Tschechien auf politischer Ebene immer bedrohlicher wurde und Slavia vermutlich nur ein Baustein einer deutlich ganzheitlicheren Strategie war. Das Reich der Mitte suchte und fand günstige Sympathieträger, die es chinesischen Akteuren in Osteuropa ermöglichten, ins innere des Staatsapparats durchzudringen.

Zu meiner Entfremdung trug auch bei, dass sich mit dem neuen Geld auch das Verhalten vieler Fans und Spieler veränderte. Rassistische Ausfälle, tätliche Angriffe, meist ohne Konsequenzen, ins Aus verteidigt von einer kreativen PR-Abteilung. Das Ignorante, das wir so gerne den brutalen Glatzköpfen von Sparta oder Banik zusprachen, hatte sich in unserem Herzensklub eingenistet. Aus einem überwiegend bodenständigen Verein, der einst für seinen Widerstand gegen das Inhumane bestraft wurde, entwickelte sich ein arroganter Schickeria-Klub, der sportlichen Erfolg zunehmend als Rechtfertigung für jeden Fehltritt missbraucht.

Schon am Sonntag verurteilte Präsident Jaroslav Tvrdík das Verhalten der randalierenden Fans in einem Instagram-Post. Am Montag wurden die ersten lebenslangen Stadionverbote ausgesprochen. Die Schuldigen würden auch für die Strafen und finanziellen Verlusten haften müssen. Mit aller Härte des Gesetzes. Dass dieser jüngste Kollaps nur die nächste Folge einer ausgehöhlten, von Selbstgefälligkeit zerfressenen Vereinsidentität ist, verursacht von Tvrdik und sehr viel chinesischem Geld, bleibt unausgesprochen.

Mein Großvater verstarb im Frühjahr 2021. In jenem Jahr sollte Slavia den dritten Meistertitel in Folge feiern. Einst sagte er zu mir, Geld verderbe nicht immer den Charakter, aber immer dann, wenn es einem plötzlich in den Schoß fällt. Es würde ihm vermutlich nicht missfallen, würde Slavia dieses Jahr doch keinen Titel feiern dürfen. Und mir auch nicht.

Es gibt diesen bewusst überstrapazierten Filmanfang, bei dem ein Protagonist, meist in abenteuerlicher Lage, die „vierte Wand“. Er schaut in die Kamera und raunt dem Publikum zu: „Ihr fragt euch wohl, wie ich hier gelandet bin“.

Anfang April hatte es mich als Begleitung auf die Geburtstagsfeier einer äußerst reichen Person verschlagen. Am Vorabend des Hauptevents wurde zum Empfang in den Garten eines venezianischen Palazzos geladen. Champagner, Statuen, zähe Jazz-Musik. Legere Kleidung erlaubt. Unter den wohl betuchten männlichen Besuchern teilte sich das Feld in zwei Fraktionen: die eine trug geschmackvolle Loafer, die andere On-Schuhe, wenn möglich die edle Loewe-Edition. Geschädigt von zu vielen Jahren Sportindustrie und leicht ermüdet vom Schaumwein, grübelte ich über den Weg, den On in seiner nicht allzu langen Geschichte gegangen war. Beim Verlassen der Feier trat mir einer der Besucher unbeabsichtigt auf die Ferse. Ich sah auf den Boden, wieder einer dieser überteuerten Sneaker. Als ob er auf sich aufmerksam machen und mir zurufen wollte: „Du fragst dich wohl, wie ich hier gelandet bin“.

Perfektes Timing

Als Ons erster Laufschuh 2010 das Licht der Welt erblickt, herrscht in der Sportartikelbranche Redebedarf. Die löchrige Gummi-Konstruktion seiner Außensohle, nachempfunden dem Querschnitt eines Gartenschlauchs, scheint viele Gefahren zu bergen: Bleiben darin nicht Steine hängen? Wie bitte soll man diese Sohle reinigen? Und reißen die filigranen Kanten nicht schnell auf?

In der Folgezeit bestätigen sich praktisch alle dieser Sorgen, und trotzdem gelingt dem Schweizer Unternehmen eine furiose Erfolgsgeschichte.

In der boomenden Laufschuh-Branche sehen Anfang der 10er-Jahre alle Schuhe praktisch gleich aus. Nike und Adidas schlummern tief auf ihren Lohrbeeren, von Spezialmarken wie Brooks, Asics oder Mizuno hat noch niemand den Staub abgewischt.

Hinzu kommt, dass junge Challenger-Marken wie Altra und Hoka (die ein Jahr vor On gegründet wurden) noch bestens unbekannt sind. Bequem gedämpfte Laufschuhe fallen eher schwer aus. Anders als das neue Wunderwerk der Schweizer. Schon beim ersten Hineinschlüpfen (eine goldene Regel des Fachhandels) spüren Kundinnen und Kunden dank der flexiblen Aussparungen in der Außensohle einen Unterschied – weicher, leichter, „wie auf Wolken”, verspricht On. Wie es um eingeklemmte Steine oder die Haltbarkeit der Schuhe steht, spielt für die vom sonstigen Einheitsbrei gelangweilte Zielgruppe erst einmal keine Rolle.

Freie Fahrt

Eigentlich kann man sich kein besser profiliertes Gründer-Trio vorstellen: Oliver Bernhard, ehemaliger Profi-Triathlet, der die Entwicklung der Produkte lenkt. Caspar Coppetti, ehemaliger Werber bei Young & Rubicam, der die Markensprache, -positionierung und -strategie steuert. David Allemann, ehemaliger Marketing-Chef beim Designer-Möbelhersteller Vitra. Die beiden Letzteren auch in Diensten der Wirtschaftsberatung McKinsey tätig. Der kompakte, zahlungskräftige Schweizer Markt erweist sich als perfektes Sprungbrett. Freie Fahrt.

On wächst zunächst fast ausschließlich über spezialisierte Laufländen, expandiert aber früh global. Schon 2013 geht es in die USA, 2015 nach Japan. Einen besonderen Bekanntheitsschub erfährt On 2019, als Roger Federer ca. 55 Mio. EUR für 3 % der Anteile ins Unternehmen investiert haben soll (Boardroom) – heute knapp eine halbe Milliarde wert. Ob es sich dabei um eine reine Cash-Summe gehandelt hatte oder auch ein virtueller Sponsoringwert des Tennisstarts verrechnet wurde, wird nicht tradiert. Laut Tony Godsick, Federers damaligem Agenten, sei sein Schützling deshalb überhaupt zu haben gewesen, weil Nikes vorgesehenes Budget (maximal 10 % der Marketingausgaben) neben Verträgen mit Serena Williams oder Rafael Nadal für den alternden Federer nicht mehr ausreichte.

Weder die Finanzspritze noch die Reichweite der Tennis-Legende könnten den Aufstieg Ons aber ausreichend mit Sprit versorgen. Auch deshalb wächst das Unternehmen – anders als konventionelle Sport- oder Modemarken – lange nicht organisch aus seinem erwirtschafteten Gewinn, sondern orientiert sich an der von Wagniskapital getriebenen Techszene. Dort gilt: Wachstum vor Profit. Die Kosten dafür finanzieren Investoren wie Point Break Capital oder Stripes. Das erste stabil profitable Jahr kommt somit erst 2023, dreizehn Jahre nach Gründung.

Traumrendite dank Traummargen

Die Wette geht auf. On wächst in einem Tempo, dass weder der Sportartikelmarkt, noch die Mode- und Textilbranche in ihrer modernen Geschichte so erlebt haben. 2019, zu Federers Einstieg, verbuchen die Schweizer 267 Mio. CHF (ca. 290 Mio. EUR) Umsatz, zwei Jahre später, pünktlich zum Börsengang an der New York Stock Exchange, sind es schon 724 Mio. CHF, 2022 dann 1,2 Mrd. CHF und 2025 über drei Milliarden CHF (laut On Running Investor Reporting).

Auch Ons Aktionäre sind mit der Leistung der Marke zunächst zufrieden. Am 30. Januar 2025 klettert Ons Aktie hoch auf über 64 USD, ein Plus von etwa 165 % zum einstigen Ausgabepreis (24 USD). Das Unternehmen ist zu dem Zeitpunkt über 20 Milliarden USD wert, sein Wachstum ein feuchter Traum innerhalb einer von roten Zahlen gebeutelten Industrie. Im selben Zeitraum stürzen die Börsenwerte etablierter Sportmarken nämlich ab – bei Adidas um über 50 %, Nike sogar um knapp 70 %. Vielen einst ähnlich ambitionierten, über Risikokapital hochgezüchteten Schuhmarken ergeht es noch schlimmer: Der einstige Silicon-Valley-Liebling Allbirds verliert sogar über 99 % (neunundneunzig) seines höchsten Werten.

On punktet auch dank kompromissloser Effizienz. Denn ohne die Wechselwirkung zwischen Wachstum und echten Traummargen wäre die Erfolgsstory nicht denkbar: Im Jahr 2025 meldet die sonst eher margenstarke Konkurrenz von Nike 42,7 % und Adidas 50,8 % Bruttomarge. Trotz Investitionen in Wachstum und Expansion glänzt On mit satten 62,8 %. Teuflisch gute Zahlen.

Kognitive Dissonanz

Wie in der Branche üblich, stellt sich auch On gerne als Leuchtfeuer eines neuen progressiven Kapitalismus dar – Erfolg durch werteorientierte Unternehmensführung. In Kampagnen setzt die Marke auf Diversität ebenso wie auf Nachhaltigkeit. Im Mittelpunkt stehen Innovationen, die oft zu gut klingen, um wahr zu sein:

2021 erhält On den ISPO Award für seinen abonnierbaren Cyclon Laufschuh, den vermeintlich ersten kreislauffähigen Laufschuh überhaupt. Das Medienecho ist groß, On stärkt sein Image als Vorreiter im Bereich Sustainability. Tüftler in R&D-Abteilungen der Konkurrenz kratzen sich am Hinterkopf. Denn eigentlich können Laufschuhe, hergestellt aus unterschiedlichen Kunststoffen, weder mechanisch, geschweige denn molekular vollends recycelt werden.

Im Jahr 2024 will eine Recherche des Westschweizer Fernsehens RTS enthüllt haben, dass bis dahin kein einziges Paar dieser Schuhreihe tatsächlich recycelt worden war – obwohl laut Zolldaten bereits Zehntausende verkauft wurden. Daraufhin klagt der Westschweizer Konsumentenverband gegen On, von Greenwashing ist die Rede. Die Zürcher Justiz entlastet das Unternehmen. Während der Konsumentenverband in Berufung gehen will, passt On seine Kommunikation an.

2022 präsentiert On die Cleancloud-Technologie und mit ihr den ersten Schuh, der mit Kohlenstoffabfällen hergestellt werden soll. Eingefangene Emissionen durchlaufen dabei mittels spezieller Bakterien einen Fermentationsprozess und werden in flüssiges Ethanol umgewandelt. Das Ethanol werde zu Ethylen dehydriert und anschliessend zu EVA, einem Schaumstoff, polymerisiert. Auch dieses Projekt erweist sich bestenfalls als “Langzeitprojekt” – für Endkunden erhältlich ist das Modell auch im Jahr 2026 noch nicht. Das Portfolio besteht weiterhin aus konventionellen Plastikschuhen.

Die “Inkonsequenz” derartiger Projekte mag der herkömmlichen Kundschaft verborgen bleiben – und vermutlich auch egal sein. Dafür schafft es immer häufiger Kritik an den verdächtig guten Margen Ons in die Schlagzeilen. 2024 veröffentlichte das Schweizer Verbrauchermagazin Ktipp, mit Berufung auf vertrauliche Zolldokumente, dass On seinen 200 CHF teuren Schuh Cloudsurfer in Vietnam für gerade einmal 19,76 CHF herstellt. Noch krasser sei das Verhältnis beim einführend erwähnten Cloudtilt Loewe: Verkaufspreis 445 CHF, Herstellung bei Freeview Industrial für 20,80 CHF. Während die meisten Schuhe bei Konkurrenzmarken einen Margenfaktor von 5 bis höchstens 8 haben, läge er bei solchen On-Schuhen bei über 10, im Falle der Luxus-Kollaboration sogar bei über 20 (Übersicht aller dokumentierten Schuhpreise).

Zwar sind solche “Erfolgsfaktoren” Musik für die Ohren der Investoren, kritische Kundinnen und Kunden blicken hingegen zunehmen skeptisch auf die Marke – auch weil solche Informationen nicht zum kommunizierten Selbstbild, einer fairen, werteorientierten Brand passen. Ktipp führt außerdem an, dass On verspricht, 100 % der wichtigsten Liefe­ranten in Vietnam würden ab 2025 existenzsichernde Löhne zahlen. Das Unternehmen sage aber nicht, was genau das heisst. Schuh-Nähe­rinnen ­würden dort laut der Organi­sation Public Eye bei einer 48-Stunden-­Woche den Mindestlohn von 120 bis 170 CHF im Monat verdienen, mit ­Überstunden vielleicht 250 CHF – was nicht ausreiche, um den ­Lebensunterhalt einer Familie zu bestreiten. Wie gut sich das rechne, merke man laut Ktipp auch daran, dass sich die drei Schweizer Firmengründer und ihre beiden Geschäftsführer alleine für das Jahr 2022 zusammen 19 Millionen CHF ausgezahlt hätten.

„On-Schuhe haben sich vom ambitionierten Sportprodukt zum Statussymbol einer sich jung inszenierenden oberen Mittelschicht entwickelt, die ihre Treter lieber für einen fancy Städtetrip oder einen legeren Investorentermin als für den täglichen Trainingslauf aufträgt.“

Eine perfekte Illusion

Wer Erfahrung mit der Haltbarkeit von On-Schuhen gemacht hat, den überrascht die günstige Produktion nicht wirklich. Aber trotzdem gelingt es der Marke geschickt, die Erscheinung einer Premium-, in manchen Fällen sogar fast einer Luxusmarke aufrechtzuerhalten.

Den zwiespältigen “Moonshot”-Kampagnen zum Trotz ist es On dann doch oft genug gelungen, sich auch mit echten Innovationen in die Schlagzeilen zu bringen – zuletzt mit der LightSpray-Technologie: Ein mit Drüsen ausgestatteter Roboterarm, der ein durchgängiges Thermoplast-Filament in nur drei Minuten direkt auf die Sohle sprüht. Anders als bei mehrschichtigen, vernähten Uppern, entsteht so in drei Minuten ein leichtes, nahtloses Obermaterial ohne Klebstoffe, das Kosten, Zeitaufwand und CO2-Emissionen bei der Herstellung massiv reduziert. Dass es Nike, Adidas, Puma & Co. nicht einmal ansatzweise geschafft haben, ähnliche Konzepte auf den Markt zu bringen, ist ein weiterer Beweis für die Innovationsträgheit der traditionellen Sportartikelindustrie – und die radikale Zielstrebigkeit Ons.

Neben solchen auch guten Ideen erledigt On außerdem bis heute lehrbuchhaft auch sein Vertriebshandwerk. Von Anfang an schaffte es der Verkauf, Angebot und Nachfrage so zu steuern, das Marktpreise auch in Krisenzeiten – etwa als die Lieferketten während der Pandemie zusammenbrachen – vergleichsweise stabil blieben. Gerade im Vergleich zur Sportkonkurrenz war On somit bekannt für kontrollierte Rabatte, die die Schweizer lange zum absoluten Händlerliebling machten.

Unklare Aussichten

2025 war ein weiteres On-Rekord-Jahr: Rekordumsatz, Rekordmarge. Und trotzdem macht sich 2026 Unruhe breit. Der einstige Höchstwert der On-Aktie ist mittlerweile von 64 USD wieder auf etwas über 35 USD abgestürzt (Aktienkurs On). Nach fünf Jahren am Ruder, zog sich Anfang 2026 CEO Martin Hoffmann zurück, Allemann und Coppetti übernahmen als Co-CEOs.

Auch die Markenwahrnehmung hat sich geändert. Obwohl die Umsätze wachsen, hat sich die so genannte “Brand Heat” (aktuelle Markenattraktivität) abgekühlt. On-Schuhe haben sich vom ambitionierten Sportprodukt zum Statussymbol einer sich jung inszenierenden oberen Mittelschicht entwickelt, die ihre Treter lieber für einen fancy Städtetrip oder einen legeren Investorentermin als für den täglichen Trainingslauf aufträgt.

Und trotzdem: Bei keiner anderen Sportmarke stehen die Chancen derart gut, noch weiter auf die Spitze der Sportindustrie anschließen zu können.

Aktuelle Überflieger wie die Spezialisten Asics oder Mizuno profitieren zwar vom global wachsenden Sportmarkt – um die ebenso solventen wie unkritischen Spätmillennial- und Frühboomer-Kunden, die für besonders rentable Skaleneffekte sorgen, können sie On aber nur beneiden. An dieser Stelle ist den Zürchern die Markenstrategie ausnahmsweise mal entglitten – dem Aufschwung tut das erstmal keinen Abbruch.

Darüberhinaus wächst On weiter mit etwa 30 % im Jahr, weist verlässlich einen neunstelligen Gewinn aus und hat neben dem sich sättigenden, von Zöllen aufgewirbelten “Americas”-Markt (aktuell über 50 % Anteil der globalen Umsätze) insbesondere in Asien (ca. 17 %) noch viel Luft nach oben. Die extrem hohen Margen kosten On zwar Glaubwürdigkeit, schaffen aber Spielraum für Neukundenakquise oder mögliche Preiskämpfe. Die Textilkategorie erwacht gerade erst zum Leben und mit über 900.000 USD Umsatz pro Mitarbeitende bestechen die Schweizer außerdem mit einer beeindruckenden Personaleffizienz. Und dass man solche Kennzahlen auch ohne „Gen-z-Hype“ schafft, deutet auf weiteres Wachstumspotenzial hin.

On hat es geschafft, mit einem unterscheidbaren Produkt, einer klinisch präzise exekutierten Markenstrategie, einer ethisch grenzwertigen, dafür betriebswirtschaftlich ausgefeilten Effizienz und einer kompromisslosen Wachstumsstrategie zum Lehrstück des postmodernen Sportkapitalismus aufzusteigen. Wie sind wir hier nur gelandet?

Foto: KI-generiert

Noch kommt man im Streit um das neue Sportfördergesetz und die Struktur der Spitzensportagentur nur mühsam voran. Seit Monaten ringen der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) und die Bundesregierung, vertreten durch Staatsministerin Schenderlein, um das Allerwertvollste bei der Vergabe von Fördermitteln: das letzte Wort. Eine Agentur, besetzt mit Expertinnen und Experten, soll beraten, wer wieviel bekommt. Wer schlussendlich aber entscheidet, wird noch verhandelt.

Das Abschneiden des deutschen Teams an den vergangenen Olympischen Spielen in Mailand und Cortina, das mit 26 Medaillen um ein Stück Edelmetall schlechter abschloss als 2022, kommt Schenderlein zu pass. Der DOSB, der die Leistung öffentlich verantwortet, kann sich große Sprüche erstmal nicht leisten. Anders als die Staatsministerin.

„Deutschland ist und bleibt eine Wintersportnation“, kommentierte Schenderlein das deutsche Abschneiden für den SID. Zur Wahrheit gehöre aber auch, dass wir in der Gesamtbilanz unseren eigenen Ansprüchen bei den Winterspielen 2026 nicht gerecht geworden sind“. In einem späteren MDR-Interview sprach sie vom Ziel, zu den besten drei Ländern an den Olympischen Winter- und zu den besten fünf an den Sommerspielen zu gehören. Darauf angesprochen, wer sich denn um den Nachwuchssport kümmern solle, verwies sie auf die Bundesländer. Dem Föderalismus sei Dank, darf sich der Bund auf den Glanz des Edelmetalls konzentrieren.

Aber ob nun Schenderlein etwas Boden gewonnen hat oder der DOSB grundsätzlich mehr Kompetenz mitbringt, ist für das große Ganze eher Nebensache. Denn alle Beteiligten wollen sowieso dasselbe: mehr Geld für mehr Spitze, mehr Geld für mehr Medaillen.

Ein wenig von gestern

Dabei wirkt die mangelnde Differenzierung, mit der Schenderlein ihre hehren Ziele formuliert, im Ton und in der Sache, unverhältnismäßig und von gestern. Denn die Kommerzialisierung des globalen Sports hat in den vergangenen Jahren die Kräfteverhältnisse massiv verschoben. Hebel, die Investitionen jeglicher Art verlässlich in Medaillen ummünzen, sind unbezahlbar geworden.

Nicht nur, dass Länder wie die USA mit ihrem milliardenschweren, von Football und Basketball quersubventionierten College-System oder China mit einer ganz anderen Opferbereitschaft und Priorisierung – finanziell, strukturell, aber auch kulturell – völlig anders ausgestattet sind. Auch die Konkurrenz aus vielen weiteren Ecken der Welt hat durch gezielte, oft riskante Spezialisierungen manche Sportkategorie für sich beansprucht.

Trotzdem erwarten nun Bund und DOSB, dass eine Agentur Medaillenpotenziale präzise und effizient identifiziert, um (in sportlicher Zeitrechnung) kurzfristig, also in den kommenden vier bis acht Jahren, für eine “Rückkehr unter die Topnationen” zu sorgen. Doch leider gibt es mindestens vier gute Gründe, warum eine noch konzentriertere Bündelung von finanziellen Mitteln mehr Schaden als Nutzen verursachen würde.

Bewiesene Unplanbarkeit

Zunächst einmal dürfte eine überproportionale Förderung von aktuellen Erfolgssportarten die bestehende Monokultur nur noch weiter verstärken. Sechs der acht Goldmedaillen wurden im Eiskanal errungen, ohne den stünde es um die deutsche Bilanz noch viel schlimmer. Doch statt aus einer Kategorie mit Mühe noch den letzten Tropfen herausquetschen zu wollen, wäre es nicht sinnvoller, sich auf Sportarten zu konzentrieren, deren Potenzial nicht bereits derart erschöpft ist?

Zweitens dürfte den deutschen Sport seine kulturelle Trägheit bereits genug Medaillen gekostet haben. Denn gerade in jüngeren Sportarten, etwa in Snowboard- oder Freestyle-Disziplinen, schneiden hiesige Athletinnen und Athleten besonders schlecht ab. Die vermeintlich direkte Konkurrenz aus den USA, China oder Japan brilliert und erschafft bei jungen Zielgruppen beliebte Superstars.

Der dritte Grund, weshalb Deutschland so nur in eine weitere Sackgasse steuert, ist die bewiesene Unplanbarkeit. Um sich in einer Sportkategorie als Land langfristig zu behaupten, erfordert es neben Infrastruktur und Ausbildung vor allem eines: Zeit. Jahre, Jahrzehnte, vielleicht sogar Generationen.

Das IOC hat aber bereits angekündigt, das olympische Programm in Zukunft noch dynamischer zu gestalten. Cyclocross oder Geländelauf werden für eine Aufnahme heiß gehandelt, die Nordische Kombination und verschiedene Disziplinen aus dem Eiskanal sind hingegen Streichkandidaten. Millionen für Sportarten zu verplanen, die irgendwann sowieso nicht mehr Teil der Olympischen Spiele sein werden?

Womit auch der vierte Grund zusammenhängt. Um in Zukunft erfolgreich aus einem optimal gewichteten Athletinnen- und Athletenpool schöpfen zu können, wird es weniger nötig sein, kurzfristig Spitzenpersonal zu formen. Gewiss wird es konkurrenzfähige Bedingungen brauchen. Viel wichtiger wird aber ein gesunde und flexible Breite sein – nicht nur im Interesse des Medaillenspiegels, sondern auch in jenem der Bevölkerung.

Denn so bitter es für Skeletonis, Bobfahrer und Rodler klingen mag, jeder in ihren Sportarten angelegter Euro wird vielleicht auf kurze Sicht die eine oder andere Medaille näher bringen, im zugänglicheren Turnsport, Handball oder auch Biathlon wird sein gemeiner Nutzen unvergleichbar höher sein, wird er mehr Menschen zum Sport verführen, wird er mehr zum Allgemeinwohl beitragen.

Vielfalt oder Spitze?

Für Expertinnen und Experten steht fest, dass die dem Bund zur Verfügung stehenden Mittel nie für eine ausreichende Finanzierung von Medaillen und Breitensport ausreichen können. Urs Granacher, Vorsitzender der PotAS-Kommission, eines unabhängigen Gremiums, beauftragt von Bundesregierung und DOSB, stellte fest: „Vielfalt und Spitze sind vermutlich nicht bezahlbar“.

Wer verstehen möchte, was umsichtige Erfolgsplanung im Sport bedeutet, sollte in die Ferne nach Australien schauen. Die Sport-Kommission der dortigen Regierung hat vor Kurzem einen 90-seitigen Report zur Zukunft des australischen Sports bis 2032 veröffentlicht, der nicht nur Investitionen fordert. Um auch, aber nicht nur mehr Medaillen zu sammeln, sondern auch eine gesündere und glücklichere Bevölkerung vorweisen zu können, hat man sich mit sechs Trends auseinandersetzt und entsprechend die Anpassungen innerhalb bestehender politischer Strukturen beschrieben:

Die Förderung von und der Umgang mit nicht-organisiertem, unverbindlichem Sportangebot, der Vereinssport nicht ersetzen, sondern ergänzen und unterstützen soll. Die Übertragung von wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt in die Sportgemeinde (Medizin, Training, Verwaltung etc.). Gestaltung der richtigen Rahmenbedingungen für neue Sporträume, etwa digitale Welten, wie OTT-Angebote, Virtuelle Realität oder Esports, aber auch neue Formen des Outdoor-Sports. Ein besseres Verwerten der sozialen Kraft des Sports in einer Gesellschaft, deren Diversität immer mehr zunimmt (Alter, Kultur, Geschlechter, Behinderungen etc.). Eine nachhaltige Weiterentwicklung innerhalb des Sports durch Förderung körperlicher und mentaler Sicherheit, ökologischer Verantwortung oder allgemeiner Mündigkeit von Athletinnen und Athleten. Und Aufbau von Resilienz und Fähigkeiten, mit neuen Herausforderungen umzugehen, etwa mit geopolitischen Konflikten, dem Klimawandel oder anderen Krisen wie Pandemien.

Im Einklang mit den Bedürfnissen der Zeit

Im Jahr 1988 gewann die DDR an den Olympischen Sommerspielen in Seoul 102 Medaillen (37 Gold, 35 Silber, 30 Bronze) und schnitt damit als zweiterfolgreichstes Land der Welt ab – vor den USA (94 Medaillen), nur hinter der Sowjetunion (132). Bleiben wir medaillenfixiert wie es sich manche wünschen, stellt sich die Frage: Hätte Deutschland 1988, spätestens dann zur Wende nicht das Sportsystem der DDR adaptieren sollen, wenn es denn so erfolgreich war?

Der Weg zu mehr Medaillen muss im Einklang mit den Bedürfnissen der Zeit gehen. Weder eine Austragung Olympischer Spiele in der Bundesrepublik noch mehr Schießpulver für die absolute Spitze werden hierzu nachhaltig beitragen können. Und dass Goldmedaillen auch der allgemeinen Sportbegeisterung zuträglich sind? Bis heute gibt es keinen wissenschaftlichen Beweis eines messbaren Effekts von Medaillenerfolgen auf die langfristige Sport- und Bewegungsbeteiligung.

Statt dessen benötigt es Ressourcen, finanzielle sowie personelle und räumliche, für regelmäßigen und verbindlichen Schulsport. Aber auch funktionstüchtige Sportinfrastruktur mit ausreichend frei verfügbaren Hallen und Sportflächen, ein unbürokratisches Vereinswesen, ausreichend Rad- und Gehwege für natürliche, auto-unabhängige Mobilität, „Cash-for-Exercise“-Programme für eine vergünstigte Krankenversicherung oder Subventionen für Kinder und Erwachsene, um durch fehlende finanzielle Mittel nicht am Sporttreiben gehindert zu werden.

Der deutsche Staat unterschätzt seit Jahrzehnten die inklusive, gesundheitliche und auch identitätsstiftende Rolle des Sports. Die peinliche Farce mit der zerhackten Sportmilliarde war nur ein weiterer Beweis für sein andauerndes Desinteresse, relevantes Geld dort zu investieren, wo es einen Unterschied macht. Würde eine Bundesregierung eine ernst gemeinte Sportpolitik betreiben, kämen die Medaillen später von selbst. Diese Aufgabe wird Staatsministerin Schenderlein aber keine Förderagentur abnehmen können.

Die Freude beim DOSB (Deutscher Olympischer Sportbund) ist groß. Zum ersten Mal knackt der Verband die Marke von 29 Millionen Mitgliedern, organisiert in rund 86.000 Sportvereinen. Besonders bei Kindern und Jugendlichen ist der Zulauf groß: Die Mitgliedschaften stiegen bei den Unter-7-Jährigen um 4,1 % und bei den 7- bis 14-Jährigen sogar um 4,58 %, Wartelisten für beliebte Sportarten werden immer länger. Der “Corona-Kollaps” scheint längst überwunden, die abnehmende Bedeutung von Vereinssport nur ein Märchen zu sein.

Doch auch kommerzielle, digitale Plattformen, die sich bewusst auf die Vermittlung vereinsunabhängiger Sportangebote fokussieren, wachsen stark – etwa Classpass, Urban Sports Club, Jugad und vor allem Playtomic. Letzteres, weiterbefeuert von der jüngsten Investition von 65 Millionen EUR, verzeichnete 2024 eigenen Angaben nach ein Umsatzplus von 40 % (insgesamt 240 Millionen Euro) bei mittlerweile 6.000 teilnehmenden Sportanlagen und monatlich 1,5 Millionen aktiven Spielern.

Die spanische App, die sich bislang nur auf Racket-Sportarten spezialisiert, profitiert dabei vor allem von der zunehmenden globalen Popularität von Padel: Während Tennishallen abgebaut werden, eröffnen jeden Tag neun neue Padel-Klubs, Ende 2024 waren es bereits knapp 16.000 weltweit, 26 % mehr als im Vorjahr.

Playtomic hat sich als eine Art “Betriebssystem” dieser Disziplin etabliert, beispielhaft für einen neuen, selbstverwalteten Breitensport: Mitspieler suchen und finden, Spielergebnisse eintragen, Courts buchen und die Bezahlung unter allen Spielern splitten (Playtomic verdient an jeder Überweisung sowie mit Premium-Konten), Messaging und sogar ein Algorithmus, der hilft, die Spielstärke von Nutzern einzuschätzen, um so ausgewogene Paarungen anzusetzen. Wer im Padelsport unterwegs ist, egal ob als Courtbetreiber oder Aktiver, kommt an Playtomic nicht mehr vorbei.

Also was nun? Ist der Vereinssport stärker als je zuvor oder doch unter Beschuss durch unverbindliche, von Investoren fitgespritzte Angebote?

Beides und weder noch.

Andere Logik des Wachstums

Zunächst einmal unterscheidet sich das Verhalten von Aktiven immer noch stark von Sport zu Sport. Vereinfacht gesagt, je komplexer die Organisation des Sportbetriebs, je anspruchsvoller die physische Infrastruktur und je größer die benötigte Zahl der Aktiven, desto stabiler das konventionelle Vereinsmodell. Noch.

Darüberhinaus zeichnet sich nämlich ab, dass alternative Spielwiesen wie Playtomic eine neue niedrigschwellige Vorstufe zum organisierten Sport schaffen und dass insbesondere junge Aktive (die nicht mehr von ihren Eltern in Vereinen angemeldet werden) sowie auch ältere, wohl situierte Freizeitsportler immer stärker zu unverbindlichen Angeboten tendieren.

Die Logik: Um eine organisierte Sportart betreiben zu können, muss man in den meisten traditionellen Disziplinen – nach ein, zwei Schnupperterminen – Mitglied in einem Verein werden. Für viele Menschen (etwa jene, denen sportliches oder soziales Selbstbewusstsein fehlt oder die in ihrer Lebenssituation verbindliche Gruppendynamiken scheuen) ist dies aber eine Hürde, die sie nicht nehmen möchten. In Folge dessen nehmen sie Sport gar nicht auf oder wenden sich Alternativen zu. Haben sie die Möglichkeit, mittels flexiblerer Angebote in eine Sportart geduldig “hineinzuwachsen”, ist es hingegen deutlich wahrscheinlicher, dass sie sich in einer späteren Phase doch noch an einen Verein binden.

Traditionelle Verbände und Vereine sollten und müssen deshalb ihren bisherigen “Konversionspfad” (also den Weg, den Sportlerinnen und Sportler vom ersten Kontakt bis hin zur Mitgliedschaft durchwandern) neu denken – vielleicht sogar das Prinzip der Mitgliedschaft als solche.

Die Grenzen des Systems

Im Weg stehen ihnen dabei nicht nur Gewohnheiten und die Bequemlichkeit ihrer Bedenkenträger. Auch die bestehenden legislativen Rahmenbedingungen und eine verkrusteten Bürokratie in den beteiligten Sportämtern erschwert einen solchen Wandel.

Seit der Bildung erster Sportorganisationen Mitte des 19. Jahrhunderts dienten Verbände und ihre Vereine primär zur Organisation und Verwaltung von Trainings- und Spielbetrieben sowie zur Verbreitung jeweiliger Sportarten – eine Funktion die in ihrer bisherigen Form an Bedeutung verliert. Als Erbe dieser Zeit genießen solche Organisationen heute aber weiterhin einen rechtlichen Sonderstatus, erfahren Förderungen und Steuervergünstigungen und erhalten oft exklusiven Zugang zu öffentlicher Sportinfrastruktur. In der Regel (wenn nicht als professionelle Vereine ausgegründet) müssen sie dafür eine formale Gemeinnützigkeit vorweisen und einem teils nachvollziehbaren, teils aber längst überholten Regelkorsett folgen.

Tatsächlich hat dieses Prinzip gute Gründe: Warum sollte der Staat Organisationen mit Steuergeld unterstützen, deren Betreiber erwirtschaftete Gewinne in die eigene Tasche stecken? Dieselbe Frage kann man sich auch bei milliardenschweren Staatssubventionen für klimaschädliche Industrien stellen, aber das ist ein anderes Thema.

Auch gilt eine Anerkennung der Gemeinnützigkeit indirekt als Gütesiegel. Um beim Beispiel zu bleiben: Vor Kurzem stellte Playtomic ein Crowdfunding-Programm vor, über das Fans und Nutzer in die App investieren können. Da Playtomic in der Vergangenheit bereits reichlich Investorengeld eingesammelt und sogar eine Reihe lokaler Konkurrenz-Apps aufgekauft hatte, lässt sich der Bedarf für Crowdfunding nicht ganz nachvollziehen (Empfehlung: Doppelgänger-Podcast). Will man seine Fans noch mehr motivieren, die App zu streuen? Wird das Geld knapp? Gemeinnützige Vereine müssen ihre Bücher offenlegen und sind Ämtern und auch ihren Mitgliedern absolute Transparenz schuldig. Plötzlich vergleicht man Äpfel mit Birnen.

Gleichzeitig stellt das bestehende System aber auch Anforderungen, die aus der Zeit gefallen scheinen:

Um beispielsweise als junge Sportart Mitglied im DOSB zu werden (und so weiter zum Wachstum der 29 Millionen Mitglieder beizutragen) muss sie mindestens in der Hälfte, also in acht der sechzehn Landessportbünde Mitglied sein. Das bindet Aufmerksamkeit und Personal, die woanders tauglicher sein könnten. Ein Tribut an ein im digitalen Zeitalter zu überdenkendes föderales Sportsystem. Ein anderes Beispiel: Ohne ein in einem Landesverband aufgenommener Verein zu sein, im Idealfall mit einer gewissen Historie, erhalten Sportgruppen in vielen Kommunen oder Bezirken – selbst bei Zahlungsbereitschaft, die notwendige Mittel in die Kassen spülen würde – keine Hallenzeiten. Angebot und Nachfrage gehen nicht Hand in Hand.

Die Folge: Sportarten wie Pickleball (die nächste sich schnell verbreitende Racket-Sportart) oder Floorball können vielerorts trotz massiv engagierter Zielgruppen nicht optimal wachsen, weil sie keinen Zugang zur Sportinfrastruktur erhalten – anders als der lokale Handballverein, dessen Mitgliederzahlen aufgrund vermotteter Vereinsarbeit dahinsiechen und der geschützt von überforderten (nicht selten auch zu gut befreundeten) Ämtern, Hallenzeiten nachgeschmissen bekommt.

Ähnlich wie mit seiner schwachen sozialen Mobilität (Auf- oder Abstieg im gesellschaftlichen Status) hat Deutschland deshalb auch mit einer arg begrenzten Mobilität von Trendsportarten innerhalb seines Sportsystems zu kämpfen. Während sich im Ausland der Vereinssport in einem direkten Wettbewerb mit neuen Konzepten behaupten muss (Aufnahme ins Schulprogramm, Zugriff auf Sportinfrastruktur, Förderprogramme für Events und Weiterbildungen etc.), besteht man in hierzulande immer noch auf einer viel zu strikten Trennung anerkannter Disziplinen und jener, die sich erst noch “beweisen” müssen.

Zeit für neue Strukturen

Doch dieses Konzept paralysiert die Sportentwicklung, bremst Deutschlands Konkurrenzfähigkeit in zukünftig relevanten Disziplinen und entspricht längst nicht mehr den Notwendigkeiten und Chancen unserer Zeit. Der Sport muss endlich lernen, die Vorteile aller Welten zu kombinieren.

Erfolgreiche, nachgefragte Sportarten, deren Wachstum beispielsweise nicht in ihrer föderalen Verbreitung oder in einer strikten regionalen Organisation begründet liegt, müssen eine neue Form der Integration erfahren. Denn nur so, können sie in einem zweiten Schritt eine umso erfolgreichere und stabilere Verbandsstruktur entwickeln (wollen).

Noch ist der Padel-Sport im Deutschen Tennis Bund angesiedelt, was international eher eine Seltenheit darstellt, aber auch in Frankreich, Katar oder Tunesien so praktiziert wird. Zu groß ist vermutlich die Angst, dass die junge, agilere Alternative den Altverband ausbluten lassen könnte. Dass eine solche (zunächst für beide Disziplinen günstige) Zweckgemeinschaft aber selten lange hält, beweisen andere Sportarten wie Snowboard, Volleyball, Taekwondo, Floorball.

Aber auch ohne sich neue Sportarten einzuverleiben, können traditionelle Verbände von ihnen lernen sollten es auch tun – möchten sie in dieser Phase nicht wortwörtlich das Spielfeld dem Trendsport überlassen. Schließlich ist es gar nicht so schwierig. Man muss nur ein bisschen loslassen können. Erst Einzelbuchung, dann Abo, später Vereinsmitgliedschaft. Erst dezentrale Events, vereinfachtes Regelwerk, dann Ligen, später Verbandsstrukturen.

Ein übliches Hindernis sind überalterte Vereins- und Verbandsvorstände, die eher auf der Bewahrung als auf der Weitergabe des Feuers beharren. Sie fürchten Kontrollverluste, tragen ihre verstaubte Satzung wie eine Monstranz vor sich her und werden ihre gewohnte Ordnung (und Machtfülle) bis zum Ende ihrer Zeit verteidigen. Gut, dass sie gemeinnützigen Vereinen vorstehen, deren Mitglieder in Mehrheit entscheiden können, ob und wie sich Dinge ändern sollen.

Die Playtomisierung des Sports ist kein Kulturkampf. Sie ersetzt und ergänzt nur eingefahrene mit effizienteren, leichteren Prozessen. Den Brief mit einem Faxgerät mit einer Email mit einer App. Sie kommt nicht ohne Fehler und auch nicht ohne Kosten. Aber wenn geschickt umgesetzt, schafft sie Zugehörigkeit ohne zu überfordern, Gemeinschaft ohne zu fesseln, und öffnet den Sport vielen, auf die wir sonst verzichten müssten.