Damit ein solches Projekt für beide Seiten funktioniert, müssen sich Interessen jedenfalls ergänzen. Aus diesem Grund befinden sich die meisten Partner nie wirklich in direkter Konkurrenz um exakt dieselbe Zielgruppe.

Hoka ist auf Läufer ausgerichtet, Maap auf stilsichere Radfahrer. Im Optimalfall kaufen sich Hoka-Kunden also eine Maap-Radhose und Maap-Kunden ein paar Laufschuhe, vielleicht sogar jene aus der gemeinsamen Kampagne, den an eine Patchworkdecke erinnernden Trailtreter Texton X2 für stolze 230 €.

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Loewe, eine Luxus-Marke mit besonderem Fokus auf Taschen und Ausgehmode, profitiert dank ihrer Kollaboration mit On von einer sportlicheren, für jüngere Zielgruppen ansprechenderen Bildsprache. On hingegen wertet seine Plastikschuhe auf und kann jene mit Loewe-Logo verzierte für knusprige 550 € anbieten (mit welchen Margen es On schafft, günstig hergestellte Laufschuhe zu verkaufen, hatte ich im Artikel „Warum man On lieben will und trotzdem hassen darf“ beschrieben).

Etwas besser abgeschmeckt wirkte da die Zusammenarbeit der Premium-Modemarke Zegna mit der kanadischen Boutique-Trailbrand Norda. Nicht nur, dass sich beide Labels so gegenseitig eine besonders zahlungskräfte Zielgruppe zuspielen konnten. Ende 2025 wurde die Pressemeldung verschickt, die milliardenschwere Ermenegildo Zegna Group würde einen Minderheitsanteil an Norda erwerben.

Auch und gerade in derselben Sportart können Kollaborationen Sinn ergeben – wenn sich denn das Portfolio ergänzt. Die angesagte Lauftextilmarke Bandit aus Brooklyn (wichtig, damit der Vibe stimmt) hatte durch ein Co-Branding mit Asics ihr eigenes Portfolio mit Laufschuhen ergänzen können, ohne zu früh oder ohne Testphase ins finanzielle Risiko der Entwicklung und Produktion einer eigenen Footwear-Reihe gehen zu müssen. Asics wiederum, lange eher bekannt für solides Laufschuh-Handwerk, beschleunigte so seine letzte Auffrischungsphase und gilt heute als Running-Marke der Stunde.

Noch kompatibler wirkte die Zusammenarbeit des alternativen französischen Running-Labels Satisfy mit Salomon. Die 2015 von Brice Partouche in Paris gegründete Marke entwickelte sich mit ihren grungigen Laufklamotten (darunter ärmelfreie löchrige Laufshirts mit „Mothtech“-Technologie für 120 €) zum absoluten Liebling einer neuen urbanen Lauf-Boheme mit Americana-Fetisch und Highsnobiety-Abo. Salomon, das die moderne Gorpcore-Welle Ende der 2010er erst losgetreten hatte, brauchte hingegen Coolness-Nachschub.

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Die Zusammenarbeit schien gut funktioniert zu haben – zumindest für Satisfy, das vom Footwear-Konzept überzeugt mit etwas Nachzug ankündigte, mit einem eigenen Laufschuh auf dem Running-Markt aufzuschlagen. 2025 präsentierte man dann den Satisfy Rocker, einen futuristisch anmutenden, asymmetrisch konzipierten Trailschuh für markentreue 260 €. Ob auch dieses Projekt gut angelaufen war, ist schwer zu sagen: noch erscheinen alle Größen verfügbar und viele Händler rabattieren den Schuh bereits.

Nun also Adidas. Auch in Herzogenaurach hat man Erfahrung mit Markenkollaborationen. Gucci, Prada oder Allbirds, der gefallene Wollschuh-Überflieger. Letztere dürften ihre Zusammenarbeit mit Adidas wohl lieber vergessen wollen. Satisfy sollte deshalb hier genauer hinschauen.

Offiziell begann die Zusammenarbeit 2020 mit dem gemeinsamen Ziel, einen extrem „nachhaltigen“ Performance-Schuh mit möglichst geringem CO₂-Fußabdruck zu entwickeln. Entstanden war der Futurecraft.Footprint, der eigener Kalkulation zufolge gerade mal 2,94 kg CO₂e pro Paar, aufweisen sollte (Standard über 10 kg).

Die Schuh-Rezensionen waren in den sonst eher markenfreundlichen Fachblättern bestenfalls verhalten. Adidas konnte zum Höhepunkt seiner damaligen Greenwashing-Exzesse (man erinnere sich an „nachhaltige“ Bayern-Trikots aus 50 % recyceltem Polyester oder die vom Gericht untersagten Klimaversprechen) so ohne viel Aufwand weiter seine Storytelling-Maschine füttern. Allbirds hingegen hatte von Anfang an mit massivem Gegenwind seiner Fans zu kämpfen. Die warfen der Marke zurecht vor, ihre auf ökologische und soziale Verantwortung ausgerichtete Mission verraten und sich dem Mammon verkauft zu haben.

Im Jahr darauf lief Allbirds auf der New Yorker Börse auf und traute sich mit eigenen Schuhen und Laufklamotten in den Sportmarkt. Das Ergebnis war ein Desaster. Das Unternehmen verlor in den Folgejahren über 99% seines Wertes und wurde schließlich für 39 Millionen USD verscherbelt.

Ohne Umsicht könnte Satisfy ein ähnliches Schicksal ereilen. Im Gegensatz zu den von Umsatzmaximierung verblendeten Allbirds-Chefs, scheint Satisfy noch mit deutlich ruhigerer Hand geführt zu werden. Seine Exklusivität und Abgrenzung vom Mainstream sind dennoch das höchste Gut der Franzosen. Kommt die Zusammenarbeit mit Adidas zu früh, noch bevor die Marke eine stabile Flughöhe erreicht hat, in der Kompromisse akzeptiert und Turbulenzen keinen zu großen Schaden ausrichten, sollte alles gut gehen.

Aber ähnlich wie Allbirds argumentiert auch Satsify in seinem Markenversprechen mit „Slow Fashion“, verantwortungsvoller, überwiegend in Europa angesiedelter Produktion und einem besonderen Fokus auf Haltbarkeit und Widerstandsfähigkeit. Das alles ist schlussendlich auch die Grundlage für die hohen Preise, die man aufruft. Laufshorts für 220 €, Caps für 85 €. Auf den qualitativen Markenwert von Satisfy wird Adidas deshalb sicher nicht einzahlen können. Und ob Satisfy das bisschen mehr Kollabo-Reichweite nötig hat, darf man bezweifeln.

Adidas hingegen kann von der Zusammenarbeit nur profitieren. Gerade läuft alles wie am Schnürchen: Marathon-Weltrekord, neuer Deal mit DFL und die Aktie erholt sich nach dem holprigen Jahresanfang. Ein bisschen mehr Kante, ein bisschen mehr stilsicherer Dreck, praktisch ohne jegliches Risiko, dürften aber gelegen kommen. Und wer weiß, sollte Adidas zu viel Kapital herumliegen haben, dürften Anteile an Satisfy in der Bilanz nur ein Rundungsfehler sein.

Vielleicht verbünden sich hier aber gerade auch zwei gegen einen. Ende 2024 hatte Adidas-Nemesis Nike ein löchriges Laufshirt veröffentlicht, das sehr an Satisfys Motteneffekt erinnerte. Der Aufschrei in der Szene, auch seitens Satisfy, war laut. Freunde hatte sich Nike damit in Paris keine gemacht. Aber vielleicht eben Adidas.

Es gibt diesen bewusst überstrapazierten Filmanfang, bei dem ein Protagonist, meist in abenteuerlicher Lage, die „vierte Wand“. Er schaut in die Kamera und raunt dem Publikum zu: „Ihr fragt euch wohl, wie ich hier gelandet bin“.

Anfang April hatte es mich als Begleitung auf die Geburtstagsfeier einer äußerst reichen Person verschlagen. Am Vorabend des Hauptevents wurde zum Empfang in den Garten eines venezianischen Palazzos geladen. Champagner, Statuen, zähe Jazz-Musik. Legere Kleidung erlaubt. Unter den wohl betuchten männlichen Besuchern teilte sich das Feld in zwei Fraktionen: die eine trug geschmackvolle Loafer, die andere On-Schuhe, wenn möglich die edle Loewe-Edition. Geschädigt von zu vielen Jahren Sportindustrie und leicht ermüdet vom Schaumwein, grübelte ich über den Weg, den On in seiner nicht allzu langen Geschichte gegangen war. Beim Verlassen der Feier trat mir einer der Besucher unbeabsichtigt auf die Ferse. Ich sah auf den Boden, wieder einer dieser überteuerten Sneaker. Als ob er auf sich aufmerksam machen und mir zurufen wollte: „Du fragst dich wohl, wie ich hier gelandet bin“.

Perfektes Timing

Als Ons erster Laufschuh 2010 das Licht der Welt erblickt, herrscht in der Sportartikelbranche Redebedarf. Die löchrige Gummi-Konstruktion seiner Außensohle, nachempfunden dem Querschnitt eines Gartenschlauchs, scheint viele Gefahren zu bergen: Bleiben darin nicht Steine hängen? Wie bitte soll man diese Sohle reinigen? Und reißen die filigranen Kanten nicht schnell auf?

In der Folgezeit bestätigen sich praktisch alle dieser Sorgen, und trotzdem gelingt dem Schweizer Unternehmen eine furiose Erfolgsgeschichte.

In der boomenden Laufschuh-Branche sehen Anfang der 10er-Jahre alle Schuhe praktisch gleich aus. Nike und Adidas schlummern tief auf ihren Lohrbeeren, von Spezialmarken wie Brooks, Asics oder Mizuno hat noch niemand den Staub abgewischt.

Hinzu kommt, dass junge Challenger-Marken wie Altra und Hoka (die ein Jahr vor On gegründet wurden) noch bestens unbekannt sind. Bequem gedämpfte Laufschuhe fallen eher schwer aus. Anders als das neue Wunderwerk der Schweizer. Schon beim ersten Hineinschlüpfen (eine goldene Regel des Fachhandels) spüren Kundinnen und Kunden dank der flexiblen Aussparungen in der Außensohle einen Unterschied – weicher, leichter, „wie auf Wolken”, verspricht On. Wie es um eingeklemmte Steine oder die Haltbarkeit der Schuhe steht, spielt für die vom sonstigen Einheitsbrei gelangweilte Zielgruppe erst einmal keine Rolle.

Freie Fahrt

Eigentlich kann man sich kein besser profiliertes Gründer-Trio vorstellen: Oliver Bernhard, ehemaliger Profi-Triathlet, der die Entwicklung der Produkte lenkt. Caspar Coppetti, ehemaliger Werber bei Young & Rubicam, der die Markensprache, -positionierung und -strategie steuert. David Allemann, ehemaliger Marketing-Chef beim Designer-Möbelhersteller Vitra. Die beiden Letzteren auch in Diensten der Wirtschaftsberatung McKinsey tätig. Der kompakte, zahlungskräftige Schweizer Markt erweist sich als perfektes Sprungbrett. Freie Fahrt.

On wächst zunächst fast ausschließlich über spezialisierte Laufländen, expandiert aber früh global. Schon 2013 geht es in die USA, 2015 nach Japan. Einen besonderen Bekanntheitsschub erfährt On 2019, als Roger Federer ca. 55 Mio. EUR für 3 % der Anteile ins Unternehmen investiert haben soll (Boardroom) – heute knapp eine halbe Milliarde wert. Ob es sich dabei um eine reine Cash-Summe gehandelt hatte oder auch ein virtueller Sponsoringwert des Tennisstarts verrechnet wurde, wird nicht tradiert. Laut Tony Godsick, Federers damaligem Agenten, sei sein Schützling deshalb überhaupt zu haben gewesen, weil Nikes vorgesehenes Budget (maximal 10 % der Marketingausgaben) neben Verträgen mit Serena Williams oder Rafael Nadal für den alternden Federer nicht mehr ausreichte.

Weder die Finanzspritze noch die Reichweite der Tennis-Legende könnten den Aufstieg Ons aber ausreichend mit Sprit versorgen. Auch deshalb wächst das Unternehmen – anders als konventionelle Sport- oder Modemarken – lange nicht organisch aus seinem erwirtschafteten Gewinn, sondern orientiert sich an der von Wagniskapital getriebenen Techszene. Dort gilt: Wachstum vor Profit. Die Kosten dafür finanzieren Investoren wie Point Break Capital oder Stripes. Das erste stabil profitable Jahr kommt somit erst 2023, dreizehn Jahre nach Gründung.

Traumrendite dank Traummargen

Die Wette geht auf. On wächst in einem Tempo, dass weder der Sportartikelmarkt, noch die Mode- und Textilbranche in ihrer modernen Geschichte so erlebt haben. 2019, zu Federers Einstieg, verbuchen die Schweizer 267 Mio. CHF (ca. 290 Mio. EUR) Umsatz, zwei Jahre später, pünktlich zum Börsengang an der New York Stock Exchange, sind es schon 724 Mio. CHF, 2022 dann 1,2 Mrd. CHF und 2025 über drei Milliarden CHF (laut On Running Investor Reporting).

Auch Ons Aktionäre sind mit der Leistung der Marke zunächst zufrieden. Am 30. Januar 2025 klettert Ons Aktie hoch auf über 64 USD, ein Plus von etwa 165 % zum einstigen Ausgabepreis (24 USD). Das Unternehmen ist zu dem Zeitpunkt über 20 Milliarden USD wert, sein Wachstum ein feuchter Traum innerhalb einer von roten Zahlen gebeutelten Industrie. Im selben Zeitraum stürzen die Börsenwerte etablierter Sportmarken nämlich ab – bei Adidas um über 50 %, Nike sogar um knapp 70 %. Vielen einst ähnlich ambitionierten, über Risikokapital hochgezüchteten Schuhmarken ergeht es noch schlimmer: Der einstige Silicon-Valley-Liebling Allbirds verliert sogar über 99 % (neunundneunzig) seines höchsten Werten.

On punktet auch dank kompromissloser Effizienz. Denn ohne die Wechselwirkung zwischen Wachstum und echten Traummargen wäre die Erfolgsstory nicht denkbar: Im Jahr 2025 meldet die sonst eher margenstarke Konkurrenz von Nike 42,7 % und Adidas 50,8 % Bruttomarge. Trotz Investitionen in Wachstum und Expansion glänzt On mit satten 62,8 %. Teuflisch gute Zahlen.

Kognitive Dissonanz

Wie in der Branche üblich, stellt sich auch On gerne als Leuchtfeuer eines neuen progressiven Kapitalismus dar – Erfolg durch werteorientierte Unternehmensführung. In Kampagnen setzt die Marke auf Diversität ebenso wie auf Nachhaltigkeit. Im Mittelpunkt stehen Innovationen, die oft zu gut klingen, um wahr zu sein:

2021 erhält On den ISPO Award für seinen abonnierbaren Cyclon Laufschuh, den vermeintlich ersten kreislauffähigen Laufschuh überhaupt. Das Medienecho ist groß, On stärkt sein Image als Vorreiter im Bereich Sustainability. Tüftler in R&D-Abteilungen der Konkurrenz kratzen sich am Hinterkopf. Denn eigentlich können Laufschuhe, hergestellt aus unterschiedlichen Kunststoffen, weder mechanisch, geschweige denn molekular vollends recycelt werden.

Im Jahr 2024 will eine Recherche des Westschweizer Fernsehens RTS enthüllt haben, dass bis dahin kein einziges Paar dieser Schuhreihe tatsächlich recycelt worden war – obwohl laut Zolldaten bereits Zehntausende verkauft wurden. Daraufhin klagt der Westschweizer Konsumentenverband gegen On, von Greenwashing ist die Rede. Die Zürcher Justiz entlastet das Unternehmen. Während der Konsumentenverband in Berufung gehen will, passt On seine Kommunikation an.

2022 präsentiert On die Cleancloud-Technologie und mit ihr den ersten Schuh, der mit Kohlenstoffabfällen hergestellt werden soll. Eingefangene Emissionen durchlaufen dabei mittels spezieller Bakterien einen Fermentationsprozess und werden in flüssiges Ethanol umgewandelt. Das Ethanol werde zu Ethylen dehydriert und anschliessend zu EVA, einem Schaumstoff, polymerisiert. Auch dieses Projekt erweist sich bestenfalls als “Langzeitprojekt” – für Endkunden erhältlich ist das Modell auch im Jahr 2026 noch nicht. Das Portfolio besteht weiterhin aus konventionellen Plastikschuhen.

Die “Inkonsequenz” derartiger Projekte mag der herkömmlichen Kundschaft verborgen bleiben – und vermutlich auch egal sein. Dafür schafft es immer häufiger Kritik an den verdächtig guten Margen Ons in die Schlagzeilen. 2024 veröffentlichte das Schweizer Verbrauchermagazin Ktipp, mit Berufung auf vertrauliche Zolldokumente, dass On seinen 200 CHF teuren Schuh Cloudsurfer in Vietnam für gerade einmal 19,76 CHF herstellt. Noch krasser sei das Verhältnis beim einführend erwähnten Cloudtilt Loewe: Verkaufspreis 445 CHF, Herstellung bei Freeview Industrial für 20,80 CHF. Während die meisten Schuhe bei Konkurrenzmarken einen Margenfaktor von 5 bis höchstens 8 haben, läge er bei solchen On-Schuhen bei über 10, im Falle der Luxus-Kollaboration sogar bei über 20 (Übersicht aller dokumentierten Schuhpreise).

Zwar sind solche “Erfolgsfaktoren” Musik für die Ohren der Investoren, kritische Kundinnen und Kunden blicken hingegen zunehmen skeptisch auf die Marke – auch weil solche Informationen nicht zum kommunizierten Selbstbild, einer fairen, werteorientierten Brand passen. Ktipp führt außerdem an, dass On verspricht, 100 % der wichtigsten Liefe­ranten in Vietnam würden ab 2025 existenzsichernde Löhne zahlen. Das Unternehmen sage aber nicht, was genau das heisst. Schuh-Nähe­rinnen ­würden dort laut der Organi­sation Public Eye bei einer 48-Stunden-­Woche den Mindestlohn von 120 bis 170 CHF im Monat verdienen, mit ­Überstunden vielleicht 250 CHF – was nicht ausreiche, um den ­Lebensunterhalt einer Familie zu bestreiten. Wie gut sich das rechne, merke man laut Ktipp auch daran, dass sich die drei Schweizer Firmengründer und ihre beiden Geschäftsführer alleine für das Jahr 2022 zusammen 19 Millionen CHF ausgezahlt hätten.

„On-Schuhe haben sich vom ambitionierten Sportprodukt zum Statussymbol einer sich jung inszenierenden oberen Mittelschicht entwickelt, die ihre Treter lieber für einen fancy Städtetrip oder einen legeren Investorentermin als für den täglichen Trainingslauf aufträgt.“

Eine perfekte Illusion

Wer Erfahrung mit der Haltbarkeit von On-Schuhen gemacht hat, den überrascht die günstige Produktion nicht wirklich. Aber trotzdem gelingt es der Marke geschickt, die Erscheinung einer Premium-, in manchen Fällen sogar fast einer Luxusmarke aufrechtzuerhalten.

Den zwiespältigen “Moonshot”-Kampagnen zum Trotz ist es On dann doch oft genug gelungen, sich auch mit echten Innovationen in die Schlagzeilen zu bringen – zuletzt mit der LightSpray-Technologie: Ein mit Drüsen ausgestatteter Roboterarm, der ein durchgängiges Thermoplast-Filament in nur drei Minuten direkt auf die Sohle sprüht. Anders als bei mehrschichtigen, vernähten Uppern, entsteht so in drei Minuten ein leichtes, nahtloses Obermaterial ohne Klebstoffe, das Kosten, Zeitaufwand und CO2-Emissionen bei der Herstellung massiv reduziert. Dass es Nike, Adidas, Puma & Co. nicht einmal ansatzweise geschafft haben, ähnliche Konzepte auf den Markt zu bringen, ist ein weiterer Beweis für die Innovationsträgheit der traditionellen Sportartikelindustrie – und die radikale Zielstrebigkeit Ons.

Neben solchen auch guten Ideen erledigt On außerdem bis heute lehrbuchhaft auch sein Vertriebshandwerk. Von Anfang an schaffte es der Verkauf, Angebot und Nachfrage so zu steuern, das Marktpreise auch in Krisenzeiten – etwa als die Lieferketten während der Pandemie zusammenbrachen – vergleichsweise stabil blieben. Gerade im Vergleich zur Sportkonkurrenz war On somit bekannt für kontrollierte Rabatte, die die Schweizer lange zum absoluten Händlerliebling machten.

Unklare Aussichten

2025 war ein weiteres On-Rekord-Jahr: Rekordumsatz, Rekordmarge. Und trotzdem macht sich 2026 Unruhe breit. Der einstige Höchstwert der On-Aktie ist mittlerweile von 64 USD wieder auf etwas über 35 USD abgestürzt (Aktienkurs On). Nach fünf Jahren am Ruder, zog sich Anfang 2026 CEO Martin Hoffmann zurück, Allemann und Coppetti übernahmen als Co-CEOs.

Auch die Markenwahrnehmung hat sich geändert. Obwohl die Umsätze wachsen, hat sich die so genannte “Brand Heat” (aktuelle Markenattraktivität) abgekühlt. On-Schuhe haben sich vom ambitionierten Sportprodukt zum Statussymbol einer sich jung inszenierenden oberen Mittelschicht entwickelt, die ihre Treter lieber für einen fancy Städtetrip oder einen legeren Investorentermin als für den täglichen Trainingslauf aufträgt.

Und trotzdem: Bei keiner anderen Sportmarke stehen die Chancen derart gut, noch weiter auf die Spitze der Sportindustrie anschließen zu können.

Aktuelle Überflieger wie die Spezialisten Asics oder Mizuno profitieren zwar vom global wachsenden Sportmarkt – um die ebenso solventen wie unkritischen Spätmillennial- und Frühboomer-Kunden, die für besonders rentable Skaleneffekte sorgen, können sie On aber nur beneiden. An dieser Stelle ist den Zürchern die Markenstrategie ausnahmsweise mal entglitten – dem Aufschwung tut das erstmal keinen Abbruch.

Darüberhinaus wächst On weiter mit etwa 30 % im Jahr, weist verlässlich einen neunstelligen Gewinn aus und hat neben dem sich sättigenden, von Zöllen aufgewirbelten “Americas”-Markt (aktuell über 50 % Anteil der globalen Umsätze) insbesondere in Asien (ca. 17 %) noch viel Luft nach oben. Die extrem hohen Margen kosten On zwar Glaubwürdigkeit, schaffen aber Spielraum für Neukundenakquise oder mögliche Preiskämpfe. Die Textilkategorie erwacht gerade erst zum Leben und mit über 900.000 USD Umsatz pro Mitarbeitende bestechen die Schweizer außerdem mit einer beeindruckenden Personaleffizienz. Und dass man solche Kennzahlen auch ohne „Gen-z-Hype“ schafft, deutet auf weiteres Wachstumspotenzial hin.

On hat es geschafft, mit einem unterscheidbaren Produkt, einer klinisch präzise exekutierten Markenstrategie, einer ethisch grenzwertigen, dafür betriebswirtschaftlich ausgefeilten Effizienz und einer kompromisslosen Wachstumsstrategie zum Lehrstück des postmodernen Sportkapitalismus aufzusteigen. Wie sind wir hier nur gelandet?

Foto: KI-generiert