Die Sportmarke On hat es geschafft, mit einem differenzierten Produkt, einer klinisch präzisen Markenstrategie, einer kompromisslos auf Effizienz und Wachstum getrimmten Unternehmensführung und etwas Glück zum Paradebeispiel des postmodernen Kapitalismus zu werden. Was lernen wir daraus?
Als Ons erster Laufschuh 2010 das Licht der Welt erblickt, herrscht in der Sportartikelbranche Redebedarf. Die löchrige Gummi-Konstruktion seiner Außensohle, nachempfunden dem Querschnitt eines Gartenschlauchs, scheint viele Gefahren zu bergen: Bleiben darin nicht Steine hängen? Wie bitte soll man diese Sohle reinigen? Und reißen die filigranen Kanten nicht schnell auf?
In der Folgezeit bestätigen sich praktisch alle dieser Sorgen, und trotzdem gelingt dem Schweizer Unternehmen eine furiose Erfolgsgeschichte.
In der boomenden Laufschuh-Branche sehen Anfang der 10er-Jahre alle Schuhe praktisch gleich aus. Nike und Adidas schlummern tief auf ihren Lohrbeeren, von Spezialmarken wie Brooks, Asics oder Mizuno hat noch niemand den Staub abgewischt.
Hinzu kommt, dass junge Challenger-Marken wie Altra und Hoka (die ein Jahr vor On gegründet wurden) noch bestens unbekannt sind. Bequem gedämpfte Laufschuhe fallen eher schwer aus. Anders als das neue Wunderwerk der Schweizer. Schon beim ersten Hineinschlüpfen (eine goldene Regel des Fachhandels) spüren Kundinnen und Kunden dank der flexiblen Aussparungen in der Außensohle einen Unterschied – weicher, leichter, “wie auf Wolken”, wie On verspricht. Wie es um eingeklemmte Steine oder die Haltbarkeit der Schuhe steht, spielt für die vom sonstigen Einheitsbrei gelangweilte Zielgruppe erst einmal keine Rolle.
Freie Fahrt
Eigentlich kann man sich kein besser profiliertes Gründer-Trio vorstellen: Oliver Bernhard, ehemaliger Profi-Triathlet, der die Entwicklung der Produkte lenkt. Caspar Coppetti, ehemaliger Werber bei Young & Rubicam, der die Markensprache, -positionierung und -strategie steuert. David Allemann, ehemaliger Marketing-Chef beim Designer-Möbelhersteller Vitra. Die beiden Letzteren auch in Diensten der Wirtschaftsberatung McKinsey tätig. Und weil sich der kompakte, zahlungskräftige Schweizer Markt als perfektes Sprungbrett erweist, herrscht freie Fahrt.
On wächst zunächst fast ausschließlich über spezialisierte Laufländen, expandiert aber früh global. Schon 2013 geht es in die USA, 2015 nach Japan. Einen besonderen Bekanntheitsschub erfährt On 2019, als Roger Federer ca. 55 Mio. EUR für 3 % der Anteile ins Unternehmen investiert haben soll (Boardroom) – heute knapp eine halbe Milliarde wert. Ob es sich dabei um eine reine Cash-Summe gehandelt hatte oder auch ein virtueller Sponsoringwert des Tennisstarts verrechnet wurde, wird nicht tradiert. Laut Tony Godsick, Federers damaligem Agenten, sei sein Schützling deshalb überhaupt zu haben gewesen, weil Nikes vorgesehenes Budget (maximal 10 % der Marketingausgaben) neben Verträgen mit Serena Williams oder Rafael Nadal für den alternden Federer nicht mehr ausreichte.
Weder die Finanzspritze noch die Reichweite der Tennis-Legende könnten den Aufstieg Ons aber ausreichend mit Sprit versorgen. Auch deshalb wächst das Unternehmen – anders als konventionelle Sport- oder Modemarken – lange nicht organisch aus seinem erwirtschafteten Gewinn, sondern orientiert sich an der von Wagniskapital getriebenen Techszene. Dort gilt: Wachstum vor Profit. Die Kosten dafür finanzieren Investoren wie Point Break Capital oder Stripes. Das erste stabil profitable Jahr kommt somit erst 2023, dreizehn Jahre nach Gründung.
Traumrendite dank Traummargen
Die Wette geht auf. On wächst in einem Tempo, dass weder der Sportartikelmarkt, noch die Mode- und Textilbranche in ihrer modernen Geschichte so erlebt haben. 2019, zu Federers Einstieg verbuchen die Schweizer 267 Mio. CHF (ca. 290 Mio. EUR) Umsatz, zwei Jahre später, pünktlich zum Börsengang an der New York Stock Exchange, sind es 724 Mio. CHF, 2022 dann 1,2 Mrd. CHF und 2025 über drei Milliarden CHF (laut On Running Investor Reporting).
Auch Ons Aktionäre sind mit der Leistung der Marke zunächst zufrieden. Am 30. Januar 2025 klettert Ons Aktie hoch auf über 64 USD, ein Plus von etwa 165 % zum einstigen Ausgabepreis (24 USD). Das Unternehmen ist nun über 20 Milliarden USD wert, sein Wachstum ein feuchter Traum innerhalb einer von roten Zahlen gebeutelten Industrie. Im selben Zeitraum stürzen die Börsenwerte etablierter Sportmarken nämlich ab – bei Adidas um über 50 %, Nike sogar um knapp 70 %. Vielen einst ähnlich ambitionierten, über Risikokapital hochgezüchteten Schuhmarken ergeht es noch schlimmer: Der einstige Silicon-Valley-Liebling Allbirds verliert sogar über 99 % (neunundneunzig) seines höchsten Werten.
On punktet auch dank kompromissloser Effizienz. Denn ohne die Wechselwirkung zwischen Wachstum und echten Traummargen wäre die Erfolgsstory nicht denkbar: Im Jahr 2025 meldet die sonst eher margenstarke Konkurrenz von Nike 42,7 % und Adidas 50,8 % Bruttomarge. Trotz Investitionen in Wachstum und Expansion glänzt On mit satten 62,8 %. Teuflisch gute Zahlen.
Kognitive Dissonanz
Wie in der Branche üblich, stellt sich auch On gerne als Leuchtfeuer eines neuen progressiven Kapitalismus dar – Erfolg durch werteorientierte Unternehmensführung. In Kampagnen setzt die Marke auf Diversität ebenso wie auf Nachhaltigkeit. Im Mittelpunkt stehen Kampagnen und Innovationen, die nicht selten zu gut klingen, um wahr zu sein:
2021 erhält On den ISPO Award für seinen abonnierbaren Cyclon Laufschuh, den vermeintlich ersten kreislauffähigen Laufschuh überhaupt. Das Medienecho ist groß, On stärkt sein Image als Vorreiter im Bereich Sustainability. Tüftler in R&D-Abteilungen der Konkurrenz kratzen sich am Hinterkopf. Denn eigentlich können Laufschuhe, hergestellt aus unterschiedlichen Kunststoffen, weder mechanisch, geschweige denn Molekular vollends recycelt werden.
Im Jahr 2024 will eine Recherche des Westschweizer Fernsehens RTS enthüllt haben, dass kein einziges Paar dieser Schuhe tatsächlich recycelt worden war – obwohl laut Zolldaten bereits Zehntausende verkauft wurden. Daraufhin klagt der Westschweizer Konsumentenverband gegen On, von Greenwashing ist die Rede. Die Zürcher Justiz entlastet das Unternehmen. Während der Konsumentenverband in Berufung gehen will, passt On seine Kommunikation an.
2022 präsentiert On die Cleancloud-Technologie und mit ihr den ersten Schuh, der mit Kohlenstoffabfällen hergestellt werden soll. Eingefangene Emissionen durchlaufen dabei mittels spezieller Bakterien einen Fermentationsprozess und werden in flüssiges Ethanol umgewandelt. Das Ethanol werde zu Ethylen dehydriert und anschliessend zu EVA, einem Schaumstoff, polymerisiert. Auch dieses Projekt erweist sich bestenfalls als “Langzeitprojekt” – für Endkunden erhältlich ist das Modell auch im Jahr 2026 noch nicht. Das Portfolio besteht weiterhin aus konventionellen Plastikschuhen.
Die “Inkonsequenz” derartiger Projekte mag der herkömmlichen Kundschaft verborgen bleiben, dafür schafft es immer häufiger Kritik an den verdächtig guten Margen Ons in die Schlagzeilen. 2024 veröffentlichte das Schweizer Verbrauchermagazin Ktipp, mit Berufung auf vertrauliche Zolldokumente, dass On seinen 200 CHF teuren Schuh Cloudsurfer in Vietnam für gerade einmal 19,76 CHF herstellt. Noch krasser sei das Verhältnis beim Cloudtilt Loewe: Verkaufspreis 445 CHF, Herstellung bei Freeview Industrial für 20,80 CHF. Während die meisten Schuhe bei Konkurrenzmarken einen Margenfaktor von 5 bis höchstens 8 haben, liegt er bei solchen On-Schuhen bei über 10, im Falle der Luxus-Kollaboration sogar bei über 20 (Übersicht aller dokumentierten Schuhpreise).
Zwar sind solche “Erfolgsfaktoren” Musik für die Ohren der Investoren, kritische Kundinnen und Kunden blicken hingegen zunehmen skeptisch auf die Marke – auch weil solche Informationen nicht zum kommunizierten Selbstbild, einer fairen, werteorientierten Marke passen. Ktipp führt außerdem an, dass On verspricht, 100 % der wichtigsten Lieferanten in Vietnam würden ab 2025 existenzsichernde Löhne zahlen. Das Unternehmen sage aber nicht, was genau das heisst. Schuh-Näherinnen würden dort laut der Organisation Public Eye bei einer 48-Stunden-Woche den Mindestlohn von 120 bis 170 CHF im Monat verdienen, mit Überstunden vielleicht 250 CHF – was nicht ausreiche, um den Lebensunterhalt einer Familie zu bestreiten. Wie gut sich das rechne, merke man laut Ktipp auch daran, dass sich die drei Schweizer Firmengründer und ihre beiden Geschäftsführer alleine für das Jahr 2022 zusammen 19 Millionen Franken ausgezahlt hätten.
Eine perfekte Illusion
Wer Erfahrung mit der Haltbarkeit von On-Schuhen gemacht hat, den überrascht die günstige Produktion nicht wirklich. Aber trotzdem gelingt es der Marke geschickt, die Erscheinung einer Premium-, in manchen Fällen sogar fast einer Luxusmarke aufrechtzuerhalten.
Den zwiespältigen “Moonshot”-Kampagnen zum Trotz ist es On dann doch oft genug gelungen, sich auch mit echten Innovationen in die Schlagzeilen zu bringen – zuletzt mit der LightSpray-Technologie: Ein mit Drüsen ausgestatteter Roboterarm, der ein durchgängiges Thermoplast-Filament in nur drei Minuten direkt auf die Sohle sprüht. Anders als bei mehrschichtigen, vernähten Uppern, entsteht so in drei Minuten ein leichtes, nahtloses Obermaterial ohne Klebstoffe, das Kosten, Zeitbedarf und CO2-Emissionen bei der Herstellung massiv reduziert. Dass es Nike, Adidas, Puma & Co. nicht einmal ansatzweise geschafft haben, ähnliche Konzepte auf den Markt zu bringen, ist ein weiterer Beweis für die Innovationsträgheit der traditionellen Sportartikelindustrie – und die radikale Zielstrebigkeit Ons.
Neben solchen auch guten Ideen erledigt On außerdem bis heute lehrbuchhaft auch sein Vertriebshandwerk. Von Anfang an schaffte es der Verkauf, Angebot und Nachfrage so zu steuern, das Marktpreise auch zu Krisenzeiten – etwas als die Lieferketten zur Pandemiezeit zusammenbrachen – im Vergleich stabil blieben. Gerade im Vergleich zur Sportkonkurrenz war On somit bekannt für kontrollierte Rabatte, die die Schweizer lange zum absoluten Händlerliebling machten.
Unklare Aussichten
2025 war ein weiteres On-Rekord-Jahr: Rekordumsatz, Rekordmarge. Und trotzdem macht sich 2026 Unruhe breit. Der einstige Höchstwert der On-Aktie ist mittlerweile von 64 USD wieder auf etwas über 34 USD abgestürzt (Aktienkurs On). Nach fünf Jahren am Ruder, zieht sich CEO Martin Hoffmann zurück, Allemann und Coppetti übernehmen als Co-CEOs.
Auch die Markenwahrnehmung hat sich geändert. Obwohl die Umsätze wachsen, hat sich die so genannte “Brand Heat” (aktuelle Markenattraktivität) abgekühlt. On-Schuhe haben sich vom ambitionierten Sportprodukt zum Statussymbol einer sich jung inszenierenden oberen Mittelschicht entwickelt, die ihre Treter lieber für einen fancy Städtetrip oder einen legeren Investorentermin als für den täglichen Trainingslauf aufträgt.
Und trotzdem: Bei keiner anderen Sportmarke stehen die Chancen derart gut, noch weiter auf die Spitze der Sportindustrie anschließen zu können.
Aktuelle Überflieger wie die Spezialisten Asics oder Mizuno profitieren zwar vom global wachsenden Sportmarkt – um die ebenso solventen wie unkritischen Spätmillennial- und Frühboomer-Kunden, die für besonders rentable Skaleneffekte sorgen, können sie On aber nur beneiden. An dieser Stelle ist den Zürchern die Markenstrategie mal entglitten – dem Aufschwung tut das erstmal keinen Abbruch.
Darüberhinaus wächst On weiter mit etwa 30 % im Jahr, weist verlässlich einen neunstelligen Gewinn aus und hat neben dem sich sättigenden, von Zöllen aufgewirbelten “Americas”-Markt (aktuell über 50 % Anteil der globalen Umsätze) insbesondere in Asien (ca. 17 %) noch viel Luft nach oben. Die extrem hohen Margen kosten On zwar Glaubwürdigkeit, schaffen aber Spielraum für Neukundenakquise oder mögliche Preiskämpfe. Die Textilkategorie erwacht gerade erst zum Leben und mit über 900.000 USD Umsatz pro Mitarbeitende bestechen die Schweizer außerdem mit beeindruckender Personaleffizient. Und dass man solche Kennzahlen auch ohne Hype bei jüngeren Zielgruppen schafft, deutet nur noch auf weiteres Wachstumspotenzial hin.
On hat es geschafft, mit einem einzigartig unterscheidbaren Produkt, einer klinisch präzise exekutierten Markenstrategie, einer ethisch grenzwertigen, dafür betriebswirtschaftlich perfekten Effizienz und einer kompromisslosen Wachstumsstrategie zum Lehrstück des postmodernen Kapitalismus aufzusteigen. Was das über uns, den Sport und die Welt aussagt, kann steht auf einem anderen Blatt geschrieben.
